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工无能，错在领导！管理就是激励员工不断超越领导的期望！ 作为管理者，当你发现员工工作能力总是跟不上的时候，请你千万不要骂员工无能，员工在公司工作的能力始终达不到你的要求，你要反省你对员工的培养是否出了问题。
员工在试用期这段时间无能，是过去的积累所决定的，过了试用期之后，仍然达不到工作的结果，就要问你为什么要让他转正？为什么让他留在公司？把他留在公司，就要为员工的未来负责。
员工在试用期之前的不能是他自己的错，试用期之后的无能，就是领导有很重要的原因。领导用人的时候没有用好，在识别人才的时候没有把关好，在考核转正的时候也没有做好。员工转正之后，如何让员工变得更好？
给大家分享一个非常重要的管理思想就是：管理就是激励员工不断超越领导的期望。作为管理者，培养员工最好的方式就是像马云说的：1、给员工做事的机会；2、不断的激励员工，让员工敢于犯错。
犯错是可以让员工快速成长，作为管理者，必须在如下几个方面做好相应的机制和策略，来帮助员工成长： 第一、激励员工。
激励员工做任何事情都要超越领导的期望，在员工手册里面，在训练员工职业化思维里面，就应该让员工想到，无论做什么事情，都要超越领导的期望。
在公司里面设置一种强大的动力机制，就是奋斗者机制，什么是奋斗者？奋斗者就是比其他员工愿意多付出、多为公司操心，不断超越领导期望的这些人，这样的人有非常好的进取心、事业心、爱心，能够帮助同事，有拼搏进取的精神。
这样的人才能成为公司的奋斗者，他的每一项的工作都会朝着超越领导期望的标准来对待自己，这样的员工在公司利益机制方面要予以保护，要破格的提拔，破格的加薪。
公司不要等到年底的时候才给员工加工资，这是极其错误的，每半年至少有一次破格加薪的机会，员工的薪酬应该分成五星十档制，有了奋斗者机制，这些奋斗者，每半年有一次破格加薪的机会，这些奋斗者的动力就能带动很多普通员工的动力。
想要成为奋斗者，必须要想到如何超越领导的期望，这是一种动力机制，用很少的一部分人带动大多数人的动力，只要公司给10%—20%的员工发展成奋斗者，用破格加薪的代价，你会发现员工的动力会远远超出你的期望。
用小的代价能够激发所有员工的动力，员工的干劲不一样了，员工成长的速度大大的加快。建议中国成长型企业，都应该学习这种机制，让员工都能够超越领导的期望，快速的成长起来。 第二、设置一种操心的机制。
什么是操心的机制？很多公司存在这样的现象，老板很操心，老板很忙，想着怎么把产品做好？怎么把营销做好？怎么把管理弄好？处处都在操心，但是老板的大脑只有一个，时间只有24小时，不可能裂变成孙悟空一样，一个猴毛可以变成很多小猴子。
没有这个本事，但是你可以设置一种裂变的机制，智慧的裂变机制，操心机制，这个操心机制让员工不断的想办法去创新，移动互联网时代，移动互联网时代的运营必须强调速度，快速创新，在公司里面允许小步试错，快速迭代。
这是在移动互联网时代，每一家公司都必须注重的运营法则：小步试错，快速迭代。要有创新，这个创新是由员工来做，由你的员工来操心，没有操心就不可能有创新，设置操心的机制，让你的奋斗者不断的想办法把公司各项工作做得更好。
只要员工能够提出好的意见，一旦采纳，就可以设置一定的奖励，这个奖励跟员工成为公司的奋斗者、破格加薪等有密切的关系。员工就会想我怎么把事情做的更好，在这个维度上面，甚至可以设置相应的考核，奋斗者都有相应的创新的考核指标。 第三、作为管理者，下达指令的时候，最后当员工汇报结果的时候，汇报的结果给的是选择题，而不是问答题。
什么是选择题？是员工给您汇报方案的时候，尽可能给你提供两个方案，员工还可以指出哪个方案更好？这样员工的思维就不断的突破。
千万不要培养问题的搬运工，一些员工在工作上找到了一些问题，就把这些问题交给领导：报告领导，我发现了一个问题。
发现一个问题，领导就想办法解决，员工就成为问题的搬运工，把问题找来给领导解决，那么领导就不是领导，领导就是员工，而员工反而是领导，这是极其错位的。
作为管理者，在公司里面鼓励员工提问题，更重要的就是让员工提供建设性的意见和方案，没有建设性的意见和方案的问题，这只是问题的搬运工，对于能够提出建设性方案的好的表现和行为，要及时的进行肯定，加奋斗者相应的分数。
这个分数对员工来讲，员工可以获得好处，这种方式是一种文化的导向，人人都在想怎么去改善，发现问题主动的去解决，主动的去找方案，那么公司的问题就会越来越少，公司就进入良性的循环。 第四、考核的方式驱动员工的成长。
考核非常重要的指标，学习成长的发展指标。像华为，华为非常注重员工的可持续发展，华为从一个很小的公司成为世界500强。特别是今年，华为在世界500强里面突飞猛进了99位，华为如此之快的成长，背后有什么强大的机制呢？ 合伙人利益分配体系。把员工分成普通员工和奋斗者以及卓有成效的奋斗者，对于奋斗者在分红配股上予以重大的激励，这就是制度保护了强者的利益。他们对奋斗者有一个非常重要的考核指标：学习发展潜力，对于不主动学习，故步自封的，坚决从奋斗者中除名下来。
一旦从奋斗者中除名，就意味着他的合伙人分红、配股就大大减少，这样的机制迫使员工不断的与时俱进，都在学习、成长，有了这样的方式，公司就充满了活力，一个有强大学习力的组织，就必然有强大的组织执行力，有了强大的组织执行力，创新能力就会非常强，竞争力就非常强大。
这就是华为通过利益的杠杆作为驱动，通过相应的考核机制来驱动员工的成长，让员工焕发出强大的工作热情和创造力。 作者：王国钟 |
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