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解决销售难题，传播管理智慧 快来关注我吧！ 销售 观点 管理 案例 洞察 本文由销售与管理 战略合作伙伴竹石文化授权首发 前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。 华为绩效管理强调按价值贡献，拉大人才之间的差距，给火车头加满油，这样才能让华为这辆列车跑得更快。或者说，华为的绩效管理机制之所以能够起到激励员工、提高员工工作绩效的作用，用四个字来概括就是“优胜劣汰”。用任正非的话说就是，华为不养懒汉，价值分配更多地向雷锋、向高绩效者倾斜，拉开先进与后进员工之间的薪酬差距，通过这种差距，激励后进员工努力奋斗。 目前，许多企业都开始实行绩效管理，制定了绩效考核制度，但事实上却出现了这种情况：员工工作积极性原本还不错，但经过绩效考核，员工积极性反而大大降低了。为什么会出现这种“负激励”的情况呢？
提高人的效益，我不太赞成降薪这个措施，因为这个措施是培养懒汉的。我赞成下一步我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。什么是公平，如果用铲子把青藏高原、喜马拉雅山铲成与华北平原一样平平的，一毫米高度差都没有，那我告诉你就全是臭水沟，水都不流了。我支持减员，我支持把不好的员工辞掉，换进来一些优秀的员工。当然，如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。我们今年的考核机制变了，是五级考核制，D没年终奖，C的年终奖可能没有或很少。 ——引自任正非于2009年3月25日在后备干部总队例会上的讲话 华为能够充分发挥绩效管理的作用，归根结底在于华为的管理者抓住了绩效管理的本质，就是无论什么样的绩效管理办法，都围绕着激发员工工作动力、提高员工工作绩效这个目的来展开。一旦背离了这一目的，再完善的绩效管理制度也不会发挥任何实质性作用，甚至还会起到反作用。 许多企业的管理者都想通过绩效考核，全方位评价员工，做到滴水不漏。虽然想法是好的，但全方位考核得出的结论往往是老好人得分最高，慢慢地全公司员工最后都变成了老好人。华为总裁任正非指出，想要通过三百六十度无死角找人，企业是会完蛋的。 任正非说，别指望公司会有完人，什么是完人？刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，华为不需要完人，华为只需要能做出贡献的人。而这，也道出了华为绩效管理之所以能发挥巨大作用的真谛。 同时，许多企业管理者将加班也纳入绩效考核中，认为加班越多的人越好，应该给高分。但华为认为，有的员工不加班，但绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。华为认为，绩效考核不是为了找缺点，但有些企业管理者认为只有找到员工的缺点才算成功，甚至将其缺点和问题放大，最后将员工打倒。而华为的原则是，任何一种管理办法都不能伤害到优秀的奋斗者，即便是那些不听话的奋斗者，只要有贡献，就应该得到激励。 余承东是出了名的“大嘴巴”，他喜欢把企业中的问题和毛病用大喇叭的方式喊出来，这让很多人颜面扫地，而且喜欢“吹牛”，把别人不敢想的事情吹得天花乱坠，而且还喜欢跟老板叫板，敢于得罪任何人……如果按照其他企业的绩效评价标准，余承东都不可能得高分，更别说提拔重用了。但华为坚决使用这样的“歪瓜裂枣”，即便在余承东初掌移动终端时，针对运营商的一系列举措让业绩短时间下滑，也没有把他拿下，而是坚持相信他。最终，华为手机在余承东的带领下一飞冲天，成为全球前三，中国第一。而这样的例子，在华为比比皆是。
华为对绩效考核结果的执行，有着完备的制度支撑，将考核结果与个人利益紧密关联起来，如完不成承诺，整个团队将面临如下境遇： ⊙主管降职或免职，强调理由的免职，指责别人的罪加一等。 ⊙被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔。 ⊙副职不能提拔为正职。 ⊙冻结本部门下一年度调薪。 ⊙从该部门调出的降职使用。 所以，我们看到，绩效管理只有在详尽的规范制度之下，才能打造出齐心协力的团队，提升业绩，企业也才能最终获得发展。 华为在绩效管理方面，始终坚持“简单、实用、高效”的方法论，并没有采用多么先进的理论模型，摒弃了复杂的方法论，一切以业绩结果为评估标准，坚持使用“歪瓜裂枣”。任正非说，歪瓜裂枣看起来并不完美，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破。 有些企业管理者拿着僵化的文件，有的员工业绩很好，但条款不符合，就机械地将这类员工狠狠地打击，这种做法不仅是错误的，对企业发展也是致命的。企业应该给予有使命感、为企业冲锋的人高薪。 制度是严格的，但执行要灵活，不能死板，管理人员要敢于为那些有缺点的优秀员工说话。当制度与部门主管的判断发生冲突时，应该服从部门决策，而不是死板地遵循制度。任正非指出，绩效管理要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队实事求是、非僵化地执行、落实和操作，并对执行结果承担责任，并在过程中不断优化。 |
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