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作者：布鲁斯·塔尔根 来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi） 除非问题已经发展到无法再被忽视，否则，典型的撒手掌柜型管理者根本不会管。但问题还会一直出现。结果，当问题发展到不可能再被忽视时，可怕的对抗已不可避免。 没有每日或每周重点突出的定期面谈，管理者就没有时机和场合对员工进行定期的评估和反馈。如果不定期地解决问题，那么可怕的面谈就不可避免。如果小问题不被认真处理，而是一带而过，问题就可能会再次发生。不断发生的小问题有时会让管理者产生挫折感，并导致其最终大发雷霆。另外一种可能是，小问题不断发生，大家见怪不怪，成为工作场所熟视无睹的一个组成部分。 当被当面指出问题，面对负面评价的时候，员工会有种被侵犯的感觉。对员工来讲，这种事往往会显得很突然，像晴天霹雳。员工会想，“我这么做已经有几周，甚至几个月的时间了，为什么现在突然责怪起我？为什么不早说，非得等到够给我记上一笔再说？”这时候管理者也会开始犹豫，“事实充分吗？我之前是否提出过明确要求？我这么做公平吗？”而答案呢，又往往是不充分、不确凿，不公平。而且，双方对这类谈话基本都没有什么经验，谁都不特别在行。结果，这类面谈就变得很难。绝大部分的绩效提升面谈在没有开始前就已经注定会很失败。 管理者们常说他们的管理时间都花在了“灭火”与问题解决上，没有时间干“正事”。其实他们就是在讲，在这类绩效提升谈话之后，往往要花数小时进行复原，要做一些修复、救助和善后工作，以让一切重回正常轨道。解决了一件本来在最初能够轻易解决的急事，典型的管理者往往会自己说服自己，自己再也没有时间搞管理了。于是，他就又回到了撒手掌柜、管理乏力的状态，被动地“静候”下一次不必要危机的到来。届时，这位管理者又会再次投身火海，奋力灭火。 你想成为处理绩效问题的高手吗？你想毫不费力地告诉员工应该何时、如何提升绩效吗？如果你想做到这一点，你需要预见到、避免掉一个又一个问题——而且，问题刚冒头就要解决掉。如果你致力于经常性地解决问题，90%以上的绩效问题都会被轻易、迅速地解决或避免掉。绝大部分情况下，在你定期、持续、强力的管理下，即使是长期存在的问题也会慢慢消失。 问题再小也不能被丢在一边，小问题通常会恶化发展为大问题。有时管理者害怕过于吹毛求疵。他们讲，“毕竟，每个人都会犯错。如果小错不会再犯，小题大做岂不是弊大于利？”除非你只盯着小问题，别的重要细节（如员工做得好的小事）都不关注，否则，绝不会弊大于利。 如果你定期和员工讨论工作中的细节，在这之后谈一些小的绩效问题——不管什么样的问题——这难道不是顺理成章吗？解决小问题应该成为你与员工持续进行面谈的一部分。在这种背景下，吹毛求疵变成了好事。你这么做传递了如下信息：必须高绩效，细节很重要，我会一直盯着。其实你也帮了员工的忙，你让她意识到小问题，改正或避免再犯。同时，随着时间的推移，你也帮助员工养成了关注细节的好习惯。 这不是完美主义。完美主义是对完成任务的恐惧，这种恐惧让人感到无能为力；而表面看来，完美主义像是在力求达到某种虚幻的高标准。全力解决小问题的目的在于持续提升。在定期指导过程中，就是要强调一个又一个的小问题，不间断地进行绩效提升就应该这样。员工借此不断修正自己的绩效表现。通过这一稳定的提升过程，你帮助员工不断修正、校准，使他们不懈实践，并在这个过程中不断调试做好工作。“修正，调整；实践，调试。”这是持续绩效提升工作的八字箴言。 比如某个员工的工作都还不错，但就是不肯更进一步，追求卓越，那么就给他描绘远景。告诉员工，如果她付出了额外的努力，实现了卓越，结果会是怎么样。要让员工知道这样做对她意味着什么：“如果你今天付出了额外的努力，实现了A、B以及C，作为回报，我会为你……” 真的，虽然工作很难做，但通过明确期望和要求，你能够让很多无形的问题有形化。通过持续的辅导，你能够让态度、激情、追求卓越等无形问题得到积极且持久的改变。 管理者最难处理的一类绩效问题就是团队成员之间的冲突。这类冲突的起因多种多样。如，就是互相对不上眼。还有时，双方在专业或个人问题上互相抱怨。 你不能事事做裁判。但是通过做好领导，你可以让大家把关注点放在工作上，这样做可以让此类冲突大大减少。如果你让员工忙于工作，他们之间还哪儿有时间发生冲突？每天当你在持续追踪员工绩效时，员工担心的更多的是如何完成自己的工作，而不大可能是其他员工。越把关注点放在工作上，员工之间的交集就越多，员工间合作的可能性就越大。 如果你的员工中冲突数量畸高，你一定要找到原因。很可能你就是问题的一部分。如果你不讲明期望和要求，不追踪绩效，那么因为责任不清，员工之间就会在发生问题时互相指责。在这种情况下，因冲突众多，你越强势介入，越可能受到排斥。当然，也许不是你的原因。而是因为你们团队履职的方式。在履职过程中，团队成员之间是否需要协作，是不是成员之间必须高度依赖？有没有标准操作流程来确保协作可以顺畅进行？在这种情况下，也许你需要通过精简或优化你的流程来减少冲突。 有时，即使你已经很努力，也坚持了很长一段时间，但有些问题依然存在。这时，要退一步想想，是不是自己漏掉了什么？自己是不是该换一个角度来看问题？几乎所有的绩效问题都可以被区分为三类：能力倾向问题、技能问题和意愿问题。 能力倾向问题，员工天生的长项是不是和部分或全部工作任务、职责不匹配。如果是这样，你最好调整与员工能力倾向不匹配的工作职责和任务，让员工干更适合自己的工作。如果做不到，你就必须面对，必须着手处理员工和岗位不匹配的问题。 技能问题，员工缺乏工作所需的知识、技能或者缺乏必要的资源和工具。记住，你有责任让员工拥有成功所需的东西。找到员工在技能方面的差距，然后通过培训、提供资源与工具等方式进行弥补。如果你不能提供给她所需要的东西，那么你就需要和员工一起相互扶持，尽最大可能在条件不具备的情况下完成工作。 意愿问题是最难啃的骨头。每个人都不同，能激励人们前行的动力也不同。但我们现在要解决的是长期绩效不佳的问题，因此，我们应该问：“是什么让员工失去了动力，变得消极？” 有时，是因为员工内在的问题，例如，也许是某些难以改变的个性特征。也许员工确实生理或心理方面有一些反常，需要专业人士介入和治疗。如果员工是因为上述内在原因造成长期低效，你唯一的选择就是让员工参与员工服务计划或让员工去找人力部门，让员工得到专业的帮助。你不是医生，不是心理学家，也不是员工的好朋友。在职场，你是领导。有时，这类问题很敏感，需要具备相应技能的专业人士来处理。 一旦你确诊了一例痼疾类绩效问题，你就需要制定制胜策略，上演一场志在必得的干预大戏。这出大戏不一定是令人生畏的对抗，过程也不一定令人生厌——这确实可能是一种干涉，但应该是一种积极地介入。 第一，复习一下你与这位员工一对一面谈的笔记。确保你能掌握所有相关的细节，在完成工作过程中，员工没能采取具体行动实现你设置期望的日期和次数。第二，想想自己在员工绩效问题中扮演的角色：你是否已经不厌其烦地帮助员工提升绩效？你是否在工作中的每一步都向员工提出了明确的期望和要求？在工作中的每一步，你是否都在监控，公平、准确地衡量过员工的绩效？你是否给了他所有改正的机会？上述情况是否都做过清晰的记录？在进入下一步之前，咨询一下人力部门的伙伴在绩效介入之前，你要确定，你遵循了合适的流程。 如果你之前和这位员工谈过绩效问题，而且还尽最大努力帮助过这位员工来纠正过这个问题，那么这次谈话对员工来讲就不会是一次突然袭击。但你还是要进行十分充分的准备。准备好脚本，防止谈话跑题。要准备好到目前为止你所听到的所有说辞的应对之道。通过这些准备，遇到这些说辞时你就能够取得主动。 近期精彩文章（回复数字获取）： 60805 团队不是靠人多，而是靠心齐！ 60803 盖茨巴菲特的时间管理法，只需记住这7件事 60728 手的高度决定人生的高度 60724 人是怎么被细节出卖的 60721 去接近一个充满正能量的人 60704 公司是船，我在船上！（好文） |
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