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作者：李洁 来源：李洁老师（ID：gh_03aac9844e18） 由于培育明日管理者的工作太庞大也太重要，我们不能把它看成特殊的活动，其绩效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，，在选择管理人才不重视品格的组织中，即便有再多特殊的培养管理者活动，都不足以培养出未来的管理者。同样，在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者获得都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。
培养未来管理者的工作非常重要，不能只把它当作副业。其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
但是每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。
首先，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。当然，思考这个问题时应该以前面提过的系统化机械评估为基础。分析完部属的能力后，接着应该问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习以及克服哪些缺点，才能充分发挥长处和能力？这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动了激发他的潜力。 学习 首先，真正培养管理者需要的是创造使管理者能够成长的环境，所有的培训和其他活动，都只能是附加的。如果组织的环境不能支持管理者的成长和发展，那么什么培训都起不到作用。在很多组织中，都把培养管理者当作一项任务，为了培养而培养，特别是高层管理者认为这是人力资源部门的工作，自己并不能做出表率。这样的培养效果极其有限。
其次，管理者的成长和发展是个人的责任，组织只能提供环境，并不能承担个人成长的全部责任。因此，管理层的责任是观察和培养那些心态开放、努力提升自己，不断提出高标准的人。而这种培养和关注，实际上也促进了这种组织精神。另一方面，如果一个人不能承担起使自己通过学习和发展来成长的责任，他就不可能承担任何更大的责任。
第三点，培养管理者是组织最重要的任务，因为管理者是组织第一重要的资本。组织要想做好培养管理者的培养，就需要有人为他们提供发展指导，并协调各方资源，同时提出推动他们提升自我的挑战。
德鲁克最后给出的两个问题：1）能做出最大贡献的工作岗位；2）需要哪方面的学习。是组织对管理者培养最需要做的事情。今天的企业认为提供培训就可以了，并期望从三两天的培训中就获得成果，是不现实的。所需要的是有个人成长计划，并提供个人发展提供指导，并持续衡量成果。 |
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