 在探索全球零售业的巨变中，不同企业衍生出不同的问题和答案。9月13日，由苏宁和北京长江商学院联合举办的“从模式转型到文化重塑——深度剖析苏宁互联网蝶变案例”分享会在京举行。 苏宁云商集团副董事长孙为民、长江商学院战略学教授滕斌圣、华夏基石管理咨询集团董事会彭剑锋、南京大学商学院名誉院长教授赵曙明、中国人民大学商学院教授杨杜等参加了本次分享会。 一个创业于1990年，在全球拥有18万员工，在中国和日本拥有两家上市公司的企业，苏宁从2009年开始转型，截至目前，已经形成商业、地产、金融、文创、体育、投资六大产业板块。下设苏宁云商、苏宁置业、苏宁金融、苏宁文创、苏宁体育和苏宁投资六大产业集团。 变苏宁的蝶变让外界看到更多的是经营业绩指标和商业模式方面的改变。在业内人士看来，实际上企业的转型与内部组织管理的变革、文化思想的转型等密切相关，甚至可以说这些微观的改变，是企业实现变化的前提。  图说：苏宁云商集团副董事长孙为民解析苏宁蝶变历程 传统企业插上互联网的翅膀 作为传统的企业不是被动地适应互联网，而是主动拥抱互联网，用互联网的思维和技术改造传统产业，实现产业互联网的转型，这是苏宁在过去做出的转型选择。 “那么就这个时代来讲，我们也不再是简单地被互联网+，而是要转向去+互联网。而就+互联网来讲，这种转型是系统的变革与创新，也就是说，不是简单地用互联网的概念，而是用互联网真正的思维、技术去改造传统企业，去改造他们的经营逻辑，去改造他们的商业模式，去改造他们内部的公司治理与组织体系，去重构整个产业的价值体系。” 苏宁云商集团副董事长孙为民说。  在他看来，这种主动去拥抱互联网、用互联网的思维和技术去改变传统的产业符合时代的大趋势。 从被动地适应互联网到主动地去拥抱互联网，对市场、用户、交易、融资、流通等各个环节进行系统的改造与交融，互联网技术不再只是一个个便捷技术的使用，而是把移动互联网、物联网、感知技术等融为一体，这是对互联网产业本身的一种升级。 “我们看到苏宁的转型，是从专业的零售商到综合的连锁零售商再到互联网零售商，跨越了6年的转型历程。这样的转型时间周期比较长，而且转型之后，苏宁的整个商业模式，整个产业领域都发生了革命性的变化。现在，苏宁形成了3大产业集群：金融、物流和零售体系，它不再是简单的线上或线下的零售商，而是已经在构建它的产业生态。”华夏基石管理咨询集团董事会彭剑锋说。 在他看来，今天的苏宁已经形成全品类、全渠道的服务，还有100个大团队，4000个小团队，所以这样的变革所带来的不仅仅是一种简单的战略方向的转型，而是渗透到整个用互联网的思维，采用互联网的技术去改造传统企业，去改造组织和逻辑，去提高整个组织的系统运营效率，所以这种变革是深层次的，是全面系统的，而且是企业家的一种主动所为。 重塑企业文化，引领产业生态 “那么就这种产业生态来讲，不仅是把生产、流通、消费、金融融为一体，同时也是把产业资本和商业资本、金融资本融为一体，所以这种转型是一种深层次的转型。另外，苏宁现在已经形成的商业模式，包括全品类、全渠道、全客群的服务，而且就这种转型来讲，不光是战略、商业模式，更重要的是组织和人力资源的管理，这是系统的变革。”  也就是说企业最深层次的变革，转型最难的还是涉及到组织上，涉及到人上。苏宁的转型用了6年的时间，实际上不仅是战略方向的调整、商业模式的调整，最深层次的还涉及到公司的治理、公司的组织模式，比如说在组织的变革上如何简政放权、组织做到扁平化？如何做到经营专业化、事业部公司化？企业内部如何从过去垂直性的金字塔式的结构，走向项目制的小团队作战？ “苏宁文化重塑的要点包括引领产业生态，共创品质生活，这是苏宁成为产业互联网企业之后所提出来的新的价值观。”长江商学院战略学教授滕斌圣介绍说，“一个企业以文化为核心的软实力，才是一个企业持续成长，成为百年老店的基石，所以从这一点来讲，苏宁的探索，是企业家自我超越和自我变革，以及苏宁人的创新精神，持续不断变革的精神的改变，同时我想苏宁的案例也能够给中国企业的转型，尤其是面对产业互联网时的转型升级提供一个值得我们学界和企业界去研究的一个案例。” “对于苏宁来讲，我们这一次企业文化的重塑，也是在顺应这样的一个大的趋势。我们已经度过了短缺经济的时代，所以我们开始追求生态。未来的经济发展，一定要从数量向质量上去进行转型，然后最终上升到品质消费的时代。”孙为民如是说。 |
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