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在上一期中，我们提到在项目没有完成之前，是很难做出准确预算的。可即便如此，没有哪个项目敢不做预算。而项目管理的难点就在于既要满足客户的各种要求，交付符合要求的产品，又要确保不超出预算，同时还有时间的约束。为了确保项目费用不超支，除了合理的控制之外，首先要做的是一个相对靠谱的预算。 这里之所以用「靠谱」这个词代替「准确」，因为做到「准确」几乎是不可能的。而且对于「准确」的标准每个人有不同的理解。而所谓「靠谱」指的是通过优化合理的过程获得优化合理的结果。靠谱！ 除了未来的不可预知性之外，做出靠谱预算的另外一个难点在于项目都是非标的。特别是很多投资类项目、运营托管项目和海外工程项目等等。项目本身的非标特性和复杂的外部因素使我们很难找到一个统一的模型来进行费用估算。而仅由费用估算的专业人士依赖自身经验在以往项目的模型中进行调整往往会导致结果过于保守或乐观。 虽然费用估算属于专业工作，一般会有专业人士负责具体的建模和计算。但作为项目经理有责任通过一些方法预防或降低系统性风险，通过合理的估算流程提高项目预算的总体准确度和适用性，为执行阶段的费用控制创造良好的开端。因此，如果你正面临这些困扰，或即将成为项目经理，或许可以有一些收获和启发。
对于项目经理而言，在进行项目费用估算时需要注意四个方面的要素及其相互作用。这些要素与行业无关，因此并不会因为行业差异导致适用性问题。
专业要素包含了所有和费用估算相关的专业技能、专家、专业知识等资源（包括制定项目方案的专业人员）。在整个费用估算的过程中，专业要素是必要条件。如果能有更有经验的专家承担这项工作，其「靠谱」度会增加不少。 但专业能力却并不是充分条件，这就像发动机是汽车的核心部件一样，没有不行，而只有发动机的车子显然也很难开动。因为不具有系统性。
我曾经做过一个海外工程项目的报价经理。在进行费用估算的时候，我们有很丰富的国内同类项目数据作参考，但如果不考虑海外风险因素的话，很显然最终预算是不准确的。对于很多非工程类行业的朋友可能很难想象海外和国内的差异会有多大。这里列举一些常见风险：
所有这些风险最终都将反映在项目预算中。如果过于保守势必导致预算过高，从而失去经济可行性，而如果过于乐观或有遗漏，那么执行过程中费用控制的再好，也扛不住这种系统性错误导致的费用不足。
所谓组织要素，是指组织本身的项目执行和管控能力。这一点其实很好理解。如果你从未跑过马拉松，而又想估算一下自己跑完要多久，你可以查找到各种比赛数据。可这些数据都是经过专门训练的专业长跑运动员的比赛数据，如果你以为自己大概也差不多那就错了。因为很有可能你压根就跑不下来，能走下来也很厉害了「呃，我自己练了将近半年，最多能跑半程22公里，2小时15分」 企业也是一样。特别是对于很多大型工程项目，企业的整体实力除了项目本身的执行和管控能力还包括供应链管理能力、国别信息获取和分析能力、风险动态监控能力等等，是这些能力叠加的结果。因此，在进行费用估算时一定要关注自己的组织水平如何。我们可以通过分析企业历史项目预算、费控数据进行判断。
信息要素是指为完成估算所需的所有企业内部和外部信息。很多企业有自己的信息管理系统。历史项目积累了大量的信息可以作为参考。这些信息包括供应商信息、项目过程数据、专家资源信息等内部信息，还可能包括国别信息、宏观经济数据、国家政策信息等外部信息。这些信息是修正费用估算的重要支撑，但在使用前需要重新审查，确保信息不过时，依然具备可用性。 以上四大要素是预算靠谱的基础，适用于任何行业和企业。但是仅仅有这些要素还是不够的，我们还需要用一定的流程来实现要素之间的协同。这同样存在一个问题，就是每个企业都会有自己的费用估算流程。没关系！这里也是提供一个执行框架，算是一种思路吧，与各位所在公司的流程不会冲突。
上图涵盖了所有四大要素以及它们之间的关系。其中项目定义包括：明确项目的目标和范围，产品要求和验收标准。项目经理未必要具备编制方案或者费用估算的专业技能，但却要知道如何整合这四大要素，从系统上避免可能的错误，降低费用估算的疏漏，减少系统性风险。 这并非一个作业流程，但对于很多没有相关流程的组织可以作为一个方法论，并以此为基础设计适合于自己的费用估算流程。通过运用该执行框架，组织也可以获得以下四方面好处：
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