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战略思考的关键要素
这个本身，就是一个螺旋上升的过程，这也是为什么一个企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡，但这个讲完了我要讲一个冲突的话。这个话就是说如果有可能把人才超前配备这个肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引来的，是靠使命愿景吸引来的。马云能够很早吸引蔡崇信然后后来吸引我啊卫哲等人来。这的确是因为这个事情本身特别的有意义，然后马云是真正相信这些事情，我们也相信这个事情，然后大家才能走到一起来 使命愿景价值观这个东西的确是吸引人的关键，你如果要想，在你原来的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。 我想跟大家讲的第一点就是战略，是基于你对未来的判断，所以愿景是你战略制定的前提，愿景错了，战略一定错，第二个我怎么形成愿景，我怎样才能够比别人愿景这个更好一点，有方法，但是没有捷径。说穿了都是常识，就是像让大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口诀也好，找到最后发现都是常识，怎么去做，你要想看清未来，你就站在最前沿，你只有在最前沿才能有对未来的愿景，你不在那里头游泳的话，你连第一线都不在的话，你是感受不到未来，春江水暖鸭先知，你得在水里都泡着你才能感受的到，所以一定要在最前沿。 我给大家举个例子， 09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略，在移动互联网制定什么战略，当时有很多种的选择，淘宝无线化肯定是个选择，这个我们肯定要做的。做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但是这个也是要做的。这两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切？这个当然前提是有使命在里面，你要什么？要在移动互联网里面占据持续的影响力，我们还是要影响力。那么剩下的选择就是做什么，那么我们当时选择了做操作系统，一个非常艰难的选择到今天都还没有完全走出来，但是为什么选操作系统？因为我们当时并看不清楚未来，谁也说不清楚未来到底会变成什么样，那时候移动互联网刚开始更不要讲现在的什么IOT 人工智能，这些都没有。就是移动互联网刚开始的时候，我们怎么去判断？我看不清楚未来，但是我能看到一点这个行业最牛的两家公司，就是控制了操作系统，我如果不参加操作系统这个游戏，不在最前沿的话，我只能是跟随者，将来这个行业变成什么样，我都没办法去感知，我只能是参与别人定了游戏规则，所以我们说一定要跟上，这一步跟不上，后面就步步跟不上。所以是咬着牙硬做了操作系统，中间有非常非常多的艰难跟这个曲折，但是做了两年，突然发现有了这个东西以后你可以做智能家居，你可以做电动汽车，你可以做IOT，因为这些东西都有一个把硬件跟软件，软件跟服务串起来的那个界面，那个界面就是OS。那么你不懂操作系统，你就没有办法对产业链进行布局，你就不是这个生态圈的主导者，所以说你站在那个浪尖，你就能看到下一浪打过来的时候你就有感知。所以第一步就是冲在最前面才有这个体会。 第二个就是多想，你不能傻干啊！干了以后，你还得想这到底意味着什么，别人为什么要做这个，所以那个时候就很有意思，我们公司的CTO叫王坚，底下人经常来汇报的时候讲，我们一定要做这个，OS一定要做这个，云计算一定要做这个，因为谷歌做了，微软做了。都会被他劈头盖脸骂回去。他说你不要告诉我他们做了我们就要做，你得告诉我你为什么要做，你得去想背后的原因到底是什么。思考也是一个手工活，就是你想的越多，你慢慢就比别人想的多一点。然后你能看到一些别人看不到的问题。所以要有想的时间。 我顺带讲一下，我好多年没干过这活了，但是原来在长江的时候，就经常会去旁听一些企业的战略会，那大部分的企业战略会，战略本身是有很大部分是务虚的。对吧，要不然就不叫战略会。大部分企业的战略会就是两天，前面大概就是比较这个比较那个，这个群情激昂，谈谈未来谈谈这些那些都很开心，然后很快会滑到很具体的业务讨论，最后就是真事真人。然后聚会。第二天下午6点钟了匆匆忙忙做个结尾，散人。很少有企业能把务虚会开好了，也是很有意思，我在03年到06年做阿里巴巴这个战略顾问，大概3个月左右会到这边来开会，经常一天到两天，我在飞机上到了后面，经常想这事会没啥可开的，能讲的都讲完了，主要那时候阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情，觉得没啥可开的。但你会发现你真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起，讨论未来的时候，总有一些很精彩的东西，是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论，这件事情本身是很重要的。当然我补充讲一下就是说这个会本是要开好也很难，所以说如果有合适的资源的话，如果有一个比较好的导师也好啊，就是可以帮人组织这样会的，可能开一两次大家对这种会怎么开会有一个更好的感觉，但我想核心讲的就是说，务虚是要花时间去思考的。 另外要跟大家讲的一个体会就是战略不是董事长脑子里的想法。这个很关键，就是说战略至少是能开口说出来的那张图，这个事情我有两个很典型的这个案例，我原来去公司内部做这个培训的时候，我最喜欢做的第一件事情，就是让大家拿一张纸把公司的战略写下来，大概做二十几个公司，我只碰到一家公司，十二个人左右的培训，大家写出来的公司战略是一样。绝大部分的公司能够写出来的是我们今年的销售目标，然后我们要做行业第一，大概能写的就这两三个东西，我唯一看到这个完整的写了战略的那个团队写出来的每一句话都一样，这个是他当时后面执行力那么强的爆发的执行力的基础，这个战略有共识，你们回去就可以做个实验，让你下礼拜开周会的时候，公司十个人每个用五分钟写句话，你认为公司的战略是什么？我敢跟你打赌，基本上写不出来，而且跟你脑子想的不一样。第二个很有意思的例子，就那时候去跑安利的时候，你只要跟董事长聊天，董事长总是讲一句话，我们公司啥都好就是缺人。然后副总裁聊四个，你会发现至少三个副总裁跟你讲，我们公司战略不清楚，不知道老大想什么。很有意思，我那个时候跑的很密集，正常就是两天跑个公司。就是副总都是这么讲的，不知道老大在想什么。 我后来意识到一个问题就是说，董事长想的东西很多，都是停留在脑袋里头的，他觉得自己想明白的，甚至觉得他讲清楚了。这就像我刚才讲到大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务中，关于战略的讨论没有三个小时，甚至是一天的，有质量的时间保证，是谈不透，大家能够在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。一个公司战略开始模糊的一个很重要的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了。原因是背后根本性的问题没想明白，所以战略跟想法是不一样。这个董事长有想法，但是他没有变成团队的战略的共识，这个很重要，那么这就牵扯到刚才那个问题，就是谁参与公司战略的讨论？ 这世界很公平，你不让她参加讨论，你就得让他花很多的时间去理解。让她参加讨论花的时间很长，但是你后面就不需要再去沟通，他就自己能执行。所以那就说你让他花时间在什么地方，她后面就会有效果。我跟马云这几年磨下来，我一开始是很理想主义的，我觉得这个至少全员要谈战略，至少总监以上要谈战略。马总就觉得就是上面的人谈战略就好，但最后其实是在中间，大家困在中间了。就说核心业务的人，是一定要参于战略的讨论，不管他在公司是什么层级，因为她们才有真正的客户感觉，很多时候很多公司的战略谈不下去，谈不到点上的原因是没有能把客户真实的声音带到桌子上去。大家其实是空对空，为什么这么讲？因为大部分公司到了副总裁层面，基本上都在做管理，已经不在做业务。真正跟客户打交道的至少在阿里巴巴大概在总监这个层面甚至还更低。我们的副总大概没几个真正在干业务，所以当你把一堆副总放在一起的时候是谈不了战略，因为他没有那个感觉。 有的时候董事长不能离开，他要主导这个战略的讨论，有的时候副总参不参加都还是次要的，他自己一定要跟一线的人有直接的沟通和了解，你才能够碰撞出那个战略出来。这个非常非常重要。 这个事情我有过一次很惨痛的教训，就是在我来阿里之后几年大概到09年的时候，战略制定的这一套就都很熟悉了，大概我们公司出去的人大家肯定都碰到过，基本上讲起来都是一套一套的，战略怎么制定，怎么弄，这些都会讲，然后做出又蛮像一回事。但是我们有一个业务部门，就阿里巴巴B2B的部门，业务弄了半年，怨声载道。我就搞不清楚为什么出现这么多问题，后来我下去摸摸情况才发现我刚才讲的问题，参加讨论的人不懂客户，他不能拍板，这讨论越拖越长。懂业务的人又没有办法参与这个决策的流程，虽然他也觉得很郁闷，最后变成了战略是你们定的，kpi是你们给的，我不证明你们是错了，就很对得起你了。他根本不会去全力以赴地证明这个事情是对，所以核心业务人员参与战略讨论一个很重要的好处是，这是他自己定的事情，他会用心的去做。上面定的事情，他都满肚子怨水都没地方发，她不可能去真正的把你的战略执行好。 第二个谁来参与战略，这个跟公司的业务有关，互联网公司为什么会倾向于让更多的人参加战略讨论，是因为本身这个公司相对扁平。第二个就是业务变化多端，整个业务都是新业务，虽然老大也没有足够的经验。那么很多相对传统的行业呢，你的经验够你做足够的判断，所以你不用听太多东西，你那个经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快，很多时候你经验三五年以后就不管用，所以你们一定要听新的前面的东西来反补整个过程。 我简单的总结一下，战略思考的过程中的第一个重点的是 愿景。愿景相当于给了你个水晶球，那么你重要的是去做去想。七分是战两分是略，但是没有这两分你啥也不是。还有个很有帮助的就是要有一定的广度跟深度。企业家到了最后，讲战略的时候提到的两个是眼光和格局。眼光怎么来的？你看得足够深，格局怎么来的？你看得足够广。大家一般讲战略好把战略当作一个简单的定义，我后来意识到企业发展的不同阶段，战略的需求是完全不一样。后来把它分成尝试期战略，成型期战略，扩张期战略。这三种战略完全不一样。 大家有的时候会问，小企业要不要战略？在不同的阶段，它的战略特征不一样，需要的战略打法不一样。所以阿里也是作了简单的划分，但你可以看到我们命比较苦，就前后已经三个周期开始，调好了又要变，调好了又要变，几轮大周期的走过来。阿里的战略尝试起就是1999年到2001年。其实只是知道互联网对这个贸易有帮助，然后怎么做其实并不清楚。但是到2002年就初步摸出了那个感觉，开始知道什么样的产品客户需要，怎么样开始收费，我用什么方式扩张。2002年到2003年是这个战略摸索成型的时候，2004年到2006年是第一次的战略突破，战略成型开始快速执行，第三个阶段是最舒服的时候因为怎么看都顺，怎么打都对，因为模式也对了，人也对了，就是扩张的时候。但是很快的就发现这个B2B的第一浪已经过去了，因为互联网已进入第二阶段的发展。所以这个时候B2B已经开始进入尝试期开始重新回炉。 但这个时候淘宝开始进入战略成型期，慢慢的开始有感觉。2008年淘宝第一次过1000亿，但是到了2012年淘宝就过了1万亿。然后从2012年到2016年，这时候又过了3万亿。 就说2008年到2012年是淘宝高速发展的第二个，从这个战略成期到这个战略扩张期。淘宝走完了这个周期。从2014年开始淘宝又进入下一轮的战略尝试期，因为淘宝要升级，未来的无线时代，甚至是智能时代的电子商务怎么走。每个阶段的每个企业发展阶段是不一样的，不同的时候，战略的打法是完全不一样。 后来总结一下，后面那个是比较重要，战略的尝试期是一定要允许混乱的，包括刚才讲的战略讨论谁参与，基本上这个时候谁都可以参与，有一嘴说一嘴，因为谁都看不清楚，这个时候是混乱统治一切不要怕乱，因为你在做很多的尝试，她本质上是在做实验，淘宝是非常典型的草根野蛮生长，这个产品经理主导自下而上的成长，但是这个时候怎么不乱得不失控，靠的是这个愿景把大家连在一条线上。目标是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。都在试错，试这个试那个到，到战略成型期发现大概这个方向是对的，这时候开始能控制混乱，开始收了。本来三个团队是不同方向，这个时候就对另外两个团队说，那几条路我们不走了，你们回来走这条路。但是这个时候大家会有不同意见要把她们往一个方向拢。这个时候就要战略。不是简单的思考，要开始成体系的，可以讲清楚，我的商业模式是什么？我要怎么做关键点是什么？这个时候呢开始需要互动了，自上而下跟自下而上这两个开始在中间碰，上面的人要花很大的力气去收，去拢，去共识。这个时候是很重要，老大是不能够脱手，很多时候很多小企业出问题是这边老大出手太早，他觉得理清楚了，开放了，但其实很少有人有战略能力，可以把一个想法变成一个可以执行的东西，老大跟高管能放手的时候是战略扩张期能放手，因为这个模式已经成型，要的是聚焦。要的是效率，要的是纪律性，就是后面可以自上而下就是指哪打哪，可以有很具体的kpi，因为我也知道KPI是什么，那么KPI一清楚执行起来就很简单。这个时候就就可以放手。在不同的发展阶段，整个战略的思考的方法是不一样的。后来意识到很多人在外面讲战略的时候就如同鸡和鸭讲，讲不到几句，就是因为大家在讲不同阶段的战略。这个时候这个打法是完全不一样。相当混乱。但到了战略的扩张期就要很聚焦。。 整理不易，转载请注明出处。 |
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