AAAA给HRD发出的愿望清单 —来自超级老板的分享 | BHR外滩人力资源观察...

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导语

    对于十年磨一剑的龚总来说，把一家企业从无到有建立起来，销售利润一路走高，又在市场环境中寻求转型，他既是创始人又是探索者，同样是一件有勇气但他特别专注的事情。

    认识龚总一年，他在分享会上一个小时说的话比一天说的话还多，而且，听了让人受教而且感动，受教是外企HR们如何跨界民企的实际思考，感动是龚总丝毫没有装，他伸开双手向伙伴们敞开了他对于人力资源总监的愿望和在人力资源领域的经验。

    所以从国企到民企，从律师资格到老板资格，从化工贸易到服务转型，龚总都可以举步生风、稳健达成。今天就让我们来听听龚总在企业成长的过程中给人力资源总监发出的愿望清单吧。

                                          --- 君君 （堂主）

简介

嘉宾

    龚战平先生，上海汇普企业总裁，从事特殊化学品生产及国际贸易24年，南京化工学院高分子化工专业本科，西安交通大学EMBA。

交流

主题

我心中的人力资源总监
1、应该怎样协助制订企业战略
2、如何组织实施
3、如何监督并保证战略目标不走偏

    非常高兴今天跟各位专业的HR交流。我先简单介绍一下自己的工作经历。大学毕业以后分配到了一家中国的龙头化工企业，当时企业效益很差，而国有企业事情实在太少，为了人生不能虚度，我做了很多尝试，不断寻找出路，包括考了律师资格。后来创业是因为机缘巧合。我非常热爱化学这个行业，刚开始对未来充满了期待和对于困难的想象。10年前，我获得了国外的一些一线公司的产品代理权，虽然不是大产品，但是产品质量非常好，而且我还拿到了一些产品的独家代理权，所以从零开始创业。06年我公司有80名员工，销售额3个多亿元，利润水平也很好，在同行里很有竞争力。

问题的提出

    有一段时间自己很洋洋得意，还因此有丑事，2010年报考中欧国际工商学院的EMBA，面试时表达了一个态度，说商学院的教授当教授是因为他们当不上老板，我这话肯定说错了，估计是前一天晚上没有睡好，就此失去了一次很好的学习机会。

    又过了一段时间，有一个长期合作的公司老板跟我说：“龚总，你们公司的销售很牛啊，你们的销售员态度生硬，款项都要提前付清，送货也不及时。”后来，一些独家代理权也受到了挑战，从独家变成了多家代理。库存增加、竞争增加、问题开始出现。我亲耳听到业务员在呵斥我们的客户：“你再不付钱，我就把货给别人。”而对方其实是国内一家块头非常大的企业，我开始感觉到危机，现在的3个多亿元的规模以后，或许企业开始走下坡路？

     我内心的声音在说：“我希望企业继续发展，希望企业对社会有价值。”

   （伙伴提问：那个时候您有HR吗？）

   （回答：有一般的HR，没有总监，做一些普通的HR工作。）

    终于有一天，当供应商问我：“我们准备再发展三家代理商，要么你是愿意让出一部分代理，还是你们几家代理商竞争？”的时候，我开始严肃地思考自己企业对于社会的价值和企业的未来，我这家企业的核心价值是什么，企业要到哪里去。这个时候如果有HRD，我就希望他能够提供这样的专业支持，共同梳理我们的核心竞争力，树立未来的发展方向。

心目中HRD的必备技能

    实际上，对创业者而言，绝大多数人的人力资源的专业知识是不足的，往往他在某项产品上或者人际关系上很擅长，但对于人力资源的很多部分实际上是缺失的。由于没有HRD，我找了咨询公司来帮我梳理。当时销售的口号是“你们要买最好的来找我。”我们把产品当成了自己的核心优势，其实这是不对的，产品不是我自己生产的，是陶氏、阿克苏诺贝尔等公司的，我们只不过是代理。

    在中国领先的特定市场提供完善的产品和服务提供者，成为客户真正需要的企业。从此我们开始转型，如何在产品上附加更多的服务给客户，这样，我们对于上游厂商更有价值，同时，我们掌握了很多客户信息，从中间商转型为服务商。此时，我需要HRD来告诉我，组织结构应该怎样转型？两种企业对人的要求不同的，怎么去找，是从市场上外招还是内部发展？我特别需要HRD 给我提供各种方案，而不是我一个人考虑或举棋不定，让战略打了水漂。接下来是如何让大家都要更大的动力朝新方向努力，以前的“老爷”员工如何变，我希望有人告诉我怎么办，有人帮我去办。还有，哪里去找合适的外部咨询机构，可能在设计组织架构上更有经验，帮我们实现新的战略目标。

    后来我招聘了新的HR经理。

    原有架构：按照产品部分，每个产品针对特定的供应商，每个团队相对独立，管理全国的人员，一个客户会有三个不同的销售员跟他谈。

    改革后的架构：矩阵式，产品负责产品和面对供应商，和对销售的技术支持，销售放到区域。同时，新能源电池（锂电池）和民用燃气行业单独成立事业部，在这个领域公司的品牌知名度已经很高。第三，鼓励各区域做到产品丰富，服务到位，给予各地大的决策权。通过这一系列的决定，让公司成为在行业内领先的企业。

   （伙伴提问：有哪几个决定HR是发挥了作用的？）

   （回答：好像没有。我接触过好多大企业的所谓的HRD，其实水平也就是HR经理。其实中国很多老板没有概念，企业发展到什么阶段要找HRD。）

   （伙伴评论：好的HRD年薪要到达一定数字以上的。）

     既然新架构特别强调客户服务，那么在工作说明书，绩效考评上，都需要HRD给出意见，比如总部的人被一线员工比喻为官老爷做派；新架构调整时，人员不适应；到哪里去找合适的人；绩效制度建立以后，如何让大家尽快适应和接受，让他们认识到这是一个很好的管理工具，很多时候连经理也意识不到它的重要性；新的薪酬体系，以前吃大锅饭，看同行企业涨多少我们也涨多少，现在绩效比例加大，基本工资不动，原来坐等生意的人都不适应了，总觉得没有涨工资，因为他们只看固定工资，HR如何让员工认识到在一个销售和服务导向的公司里绩效的重要性，而不是老板就是想让员工少拿点钱；企业文化如何更新，随着竞争的发展，员工觉得有时候公司冷冰冰地对待他们；销售员还是停留在关系型销售的阶段，而不是转型成为服务型销售。

        现在公司的销售额6个多亿，员工160来人。跟客户打交道的时候，在两个领域的市场覆盖率已经很高，在锂电池领域可以提供8种产品，基本上中国都是我们的客户，还成立了电池评价的实验室，和生产各种产品的生产线。为民用燃气提供设备改造等增值服务，占有率50%。其他行业我们也在加强孵化，让企业不仅销售产品，也提供技术，成为这个价值链上内在的一部分。我们建厂的时候，不想让固定投资太大，只生产核心部分，其他找人代工。如果找人代工，需要大量的质量管控人员，产品设计、模具设计、核心模具生产自己做。所有这一切，目的就是转型成为服务商。

新时期的思考

    现在新的问题又出来了，公司成立10年，在国外是非常年轻的公司，在中国已经不算太年轻了，由于日子还是很好过，没有那么多事情，10年了，人也老了10岁，人可能也开始趋于保守。现在公司的平均年龄29岁，刚开始25岁，高管45岁左右。对服务的要求、对人的要求都在发生变化。下游客户的市场增长趋缓，三一重工挖掘机的液压油缸密封环，质量差不多，成本是国外的一半，化了一年半时间认证，原来一个月8万台，现在一个月100台。劳动成本上升，生活成本在涨，员工生活不好的时候，他怎么诚心诚意地为你服务？现在企业主要的问题还是人。

     虽然我感觉自己还挺年轻，但跟90后还是有差距的，我跟他们谈人生，已经感觉共同语言在减少，这是我非常希望HR能帮助我不断更新和年轻员工的沟通方式。现在互联网的发展，化学品也可以上网，化塑汇，找钢网等。我们做的是特殊化学品，我们没有互联网的基因何人才，而有这种基因的企业，将来就可能比我走得快。

     我希望HR不仅是HR，他应该了解公司的业务、市场、客户。当HRD推出一个政策的时候，他应该了解了公司的状况，如果换人应该有预案，没有人对公司的持续发展来说是有问题的。

精彩问答

问

答

一、

问：一个人创业必须要具备哪些硬件？

答：自身具备相应的能力。对特定市场非常了解。有一定的机遇和契机。硬创业是很辛苦的，很多外企的高管出来创业，没有做出来，又回去打工了。

二、

问：请问人力资源部门的配置情况情况？

答：HR加行政6个人，3个HR，在当地主要是行政兼着在做。HR的职能主要在总部。基本职能做得还是好的，工资、社保。接触外滩人力资源观察BHR群体对我自己还是很有价值的。我相信未来的趋势，很多人会从外企到民企，大家可以知道民企的老板的想法是怎样的，很多民企老板的风格还是很粗犷的，要学会让老板接受你的观点。

三、

问：给HRD提了这么多期望和要求，那么您能给HRD什么呢？

答：提升你的能力，成为真正的HRD。如果你真的做到，你会是公司的核心高管之一，和未来的事业合伙人之一。CFO, HRD, 技术负责人成为核心团队的成员。

时间

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