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作为科研生产一体型企业，南京机电聚焦发展战略，对标国内外先进企业，根据航空产品多品种小批量的特点，提出了建立集成供应链管理模式，研究集成供应链下的零部件制造工厂转型成果，为航空制造企业转型提供借鉴。 一、顶层设计，系统规划，明确生产制造模式顶层业务战略 南京机电围绕制造工厂的核心制造能力提升开展了专项的群策群力研讨，经过顶层设计、系统策划，逐步确立了制造工厂生产制造模式转型业务战略，即内部构建精益生产体系+外部规范供应链管理。 引入ABC分类法，识别关键核心零件，制定科学合理零件策略。南京机电从生产周期、加工难度、占用成本、产出率、是否是关键重要件、补充频率等维度确立了ABC分类的基本原则。通过ABC分类法的引入，南京机电识别出了关键核心零件，为精益生产单元建设、提升核心制造能力、构建内部精益生产体系奠定基础；通过对零件进行梳理，减小整体零件管理幅度，释放生产力，优化库存管理；针对非关键核心零件，培养战略供应商。 建立样板单元，试点先行，分步实施，践行零件生产策略。基于对零件的分类分组工作和针对各类产品生产产量的分析，依据柔性精益生产的理念，南京机电通过选取关键核心零件，设计样板精益生产单元，提高自主生产的典型零件的生产效率和质量一致性，在2013年建立起了叶轮精益生产单元。截至目前，南京机电所有加工车间的叶轮零件都已安排到叶轮专业生产线里加工，叶轮类零件工艺也已基本完成了工艺标准化工作。 叶轮单元虽然单元内受热处理和计量等问题所困，流动性受到一定限制，但通过单元内流动，减少工序间周转时间和检验等待时间，实现了生产周期的大幅降低。单元几年来的运行已取得了明显的效果：叶轮类产品生产周期缩短了80%，在制品库存降低了60%，人员减少了15%，按时交付率提升90%。 二、科学策划，全面转型，搭建“若干单元+四个中心”工厂生产运营模式 在ABC零件分类和成组技术的基础上，南京机电依据生产制造业务战略，制定了精益生产单元的总体规划，规划了17条精益生单元+1条功能生产线，并搭建了“精益单元+四个支撑中心”的工厂生产运营模式。 随着多个精益单元的逐步建立，南京机电迫切需要建立一套基于多个精益单元的新的工厂生产运营模式，因此，南京机电引入智能制造的一些先进理念，提出了搭建“若干单元+四个中心”工厂生产运营模式的思路。从制造工厂层面搭建“一个单元、四个中心”生产体系架构，围绕若干精益单元，建立四个中心：“计划管控中心” 是生产体系的大脑，基于能力的计划排产，各层级计划自动生成、推送，根据计划的变更计划再建；“物流中心”是信息流与物流的交汇区完成物流的全流程管理、库位信息实时采集、安全库存管理，基于计划自动生成配送清单，供应商管理对单价和最小订购量进行管理，价格、供货周期等，控制成本；“设备保障中心”基于当前和历史的设备维护管理，如预防维护、改善维修、维修预防、生产维护等；“异常处理中心”支撑生产问题快速解决，分层例会、现场组等，异常问题的实时推送、进度跟踪，问题数据分析，通过数据积累，风险信息自动预警提示。 三、梳理流程，持续改善，构建基于单元的运行管理体系 为规范精益单元的日常运行以及单元的可持续发展，南京机电在顶层的业务战略及工厂层面的运营模式框架下，构建了基于精益单元的运行与管理体系，主要包括单元的运行与管理流程及单元的成熟度评价标准。 通过引入AOS流程梳理理念，首先对单元的运行场景进行了详细的描述，在场景图的基础上，梳理建立了基于单元的运行与管理流程，包括单元生产排产、人员技能培养、物料配送等15条流程。同时，编制了全部15条流程的程序文件。目前，在已建立的各个单元都取得了较好的应用效果。 为评价精益单元达到什么样的成熟度，为单元持续改善提供依据，南京机电借鉴国内外先进企业类似成熟度评估的管理经验，制定了基于单元成熟度评估的一整套评价标准。从评估结果可以看出，叶轮精益单元在每个阶段的低得分项及它的薄弱环节，这也正是需要改善的环节。因此通过对精益单元进行成熟度评估，不仅能及时掌握单元当前的状态，还为单元的持续改善提供了依据。 四、对标先进，系统转型，创新工厂组织架构及组织发展方式 创新工厂组织架构，实现组织管理扁平化。为保证零件制造工厂的有效运行，南京机电对原有的组织架构进行创新转型，持续推进职能下沉，实现组织管理扁平化，将各相应部门职能下沉到工厂，增设八大业务经理。各业务经理分别由各职能部门业务骨干担任，即每个业务经理都有两条汇报对象，一条是原职能部门的上级，一条是业务线的上级。简言之，企业的组织架构是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。它需根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件和活动范围，形成相对稳定的管理体系，明确职责，抑制推诿，消除内耗。 对标先进，创新工厂组织发展方式。创新组织发展主要从领导和员工两个层面进行设计，通过详细的领导角色和责任定义、绩效管理以及支持架构，把组织的目标与各管理层的职责与管理工具方法结合起来，落实到管理者每天的标准作业中去，以实现组织持续卓越的绩效目标。同时为了对员工的行为进行激励、引导，南京机电建立了员工行为激励办法及激励行为案例。 为强化行为激励的效果，南京机电对各种行为事件进行分类分级的月度评审，并结合年度MRR评审，将年度行为激励的表现和劳务外聘员工转正、职称技能晋升、年终奖分配等挂钩，极大地调动了各类员工的积极性。 五、指标牵引，绩效激励，提升工厂整体运营效率 为牵引工厂整体运营，拉动整体绩效指标的提升，实现卓越运营，最终满足客户的期望，南京机电梳理建立了较传统的指标体系更全面、逻辑层次更清晰的工厂到业务部门到生产单元的三级指标体系。 完善绩效管理方式，提升工厂整体运营效率。南京机电建立了基于5大绩效指标和12类行为（增长和关注客户、领导力影响、注重结果、人才成长、鼓励变化、培养团队精神和融合多样化、全球化思维、基于智慧的冒险、自我意识与善于学习、有效的沟通、全面的思考、技术卓越和功能出色）的绩效评估体系，不但对取得的业绩进行评估，而且对取得业绩的方式也进行评估，即绩效=行为+结果（两个维度），并根据绩效区别与工资和业绩挂钩，鼓励和奖励表现突出，对工厂做出贡献的员工。 |
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