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本期访谈嘉宾：马兆勇，PMP，高级项目经理，软件及系统集成行业10年项目管理经验，现为北京精英智通科技股份有限公司驾考事业部总经理助理，从事事业部管理及公司项目管理工作。 访谈时间：2015年4月1日 访谈地点：北京西三旗生态园 许：马经理，您所在的公司是一个典型的项目型公司，能不能给我们介绍一下公司的整体架构？ 马：我们公司的主营业务确实是项目型。销售负责签单，项目经理负责合同实施。公司业务遍及全国各地，根据地理区域，我们划分为多个分公司。每个分公司既有销售经理、也有项目经理。就项目管理来说，我们在总公司层面有一个项目管理部门，负责公司所有项目的监管工作，并为各分公司项目部提供服务与支持，比如制定统一的管理流程、管理规范、管理制度、促进过程资产共享等。 许：您是一位资深的PMP，我每年也在辅导项目经理们考取PMP证书。您认为PMP对组织整体项目管理水平的贡献是什么？ 马：我认为组织项目管理是一个系统工程，不单单是项目经理一个岗位的事情。组织项目管理包含高层、中层和基层各个层面上的事情。首先，高层需要认可项目管理体系方法能够带来的好处，并在组织内自上而下倡导体系的落实。对于具体项目来说，高层需要及时了解宏观的项目里程碑进展状况，参与关键项目决策，及时发现重大问题并提出指导建议。对于中层来说，中层负责着各个区域的几十个项目，他们直接为这些项目的整体绩效负责，因此中层需要具备项目管理的基本知识框架，掌握基本的管理思路和关键的管理方法。中层管理人员大多数是技术出身，是技术大牛，在踏上管理岗位后，并没有受过专业的管理培训。管理也是一门学问和手艺，也需要专门学习，不是说把你放在这个管理岗位上，你就自然具备了这个管理能力。项目经理是负责具体项目实施的基层管理者，他们直接管理项目中的各个环节，需要处理项目中的各种问题，因为要求基层项目经理掌握并能熟练应用项目管理体系中的具体工具方法，比如制定工作分解结构（WBS）、编制项目进度计划（甘特图）、确定项目团队成员职责分工（RAM）等。项目经理需要把这些管理工具活学活用，通过这个工具来帮助自己管理好项目。这样通过高层、中层、基层三个层面的体系建设，一个组织形成良好的项目管理环境，为提高项目的效率与效益打下一个良好的基础。 许：马经理，您对组织项目管理体系阐述的非常清楚。项目管理方法要真正落地并发挥作用，首先需要得到高层的认可。如何使高层的理念真正渗透到项目经理和项目团队的工作中？对这个问题，您有什么建议？ 马：这也是目前项目管理办公室（PMO）这个话题很热的原因之一。事实上，PMO在组织中担当了上传下达的职责，PMO通过建立组织项目管理流程、制定项目管理制度、发布项目管理工具模板等，把高层理念传达到每个项目团队中；同时PMO还把每个项目团队的最佳实践进行提取总结，固化到流程制度中，不断优化组织流程，用流程来推动组织整体管理水平的提升。我以前看过您写的《高效运作项目管理办公室》那本书，您的一些想法我很赞同。目前，我们正在建立和完善项目管理的相关制度，包括项目成本管理、进度管理、需求管理、质量管理和绩效管理等。 许：如果负责制定项目管理流程和制度的人员，自身有深厚的项目管理经验，那么一定会对流程制度的实用性很有帮助。马经理，您刚才说您是从项目成员、项目经理一路干起来的，能不能给我们分享一些您认为比较典型的项目经历呢？ 马：项目的顺利实施，技术很重要，但是沟通也很重要，我就先讲一个有关沟通的事情吧。当时我们为客户实施一个数据传输项目，包含49个点，遍及全国各地。我们的计划是先完成两个试点局的实施，试点成功后，再迅速完成剩余47个点的实施。47个点的实施不需要工程师去现场，都可以通过远端调试完成，客户对我们的实施计划也表示认可。 实际情况是，试点局完成的还算顺利。但是在对其余47个点进行调试时，发现有部分点有问题，远端调试不能完成，需要派工程师去现场操作。我当时被委派到了其中一个点，在现场进行调试是个简单的工作，在技术上没有难度。但是，当我到了现场时，却发现比想象的槽糕。客户负责人非常生气，见了我就说：“你们的项目经理说设备已经调通了，可以用了，我怎么就用不成？！你，你过来试试，你现在就给我发一下这个资料！”我心里很清楚，设备当前只是设置了IP地址，调通了网络，我们的传输功能根本就没有启动起来，当然不能用。但是，既然客户说项目经理说已经调通了，我只能硬着头皮，在客户的紧密监视下，试一试。结果当然是失败了。虽然后来我很快调通了设备，解决了问题，但是客户仍然怒气难消。 许：客户生气的估计不是技术问题，而是沟通问题，或者还有一种被欺骗的感觉。项目经理觉得在方案中曾经承诺客户可以远端调通所有的设备，而实际中没有做到，所以不想把实情告诉客户，而不是出于恶意。也许，组织需要帮助项目经理和团队来制定一些在特殊情境下的沟通策略。 马：还有一次，在另外一个项目中，我是项目负责人。项目结束后，我们给客户举行培训，大概有近70个人来参加培训。在课间休息时间，一位客户过来问讲师问题，一直到上课时间，她的问题都没有问完。眼看着其他学员都等的不耐烦了，我说：“您的问题我们课后再解决，现在先上课好啊？”结果这个客户被惹恼了：“你们没有讲明白，我为什么不能问问题……。”课堂上闹腾了半天还不算，又向单位投诉了我们。就这样，我们辛辛苦苦的项目成果就完全被这个投诉给淹没了。我的绩效被扣了15分，讲师的绩效被扣了10分。在另外一个项目中的遭遇更加荒唐，上午我们和客户一起开会，散会前，客户负责人说：中午我们一起去某某地方吃饭。等我们收拾完东西，客户已经都不见了，我们谁也没听清客户说的吃饭地点，而当时也没有客户的手机号码。于是，我们几个就随便找个餐馆吃了午饭。结果，又被投诉了，客户说，请我们吃饭都请不动。 许：很多时候，沟通成了项目中最薄弱的环节。您有丰富的项目经验和感悟，那么在建立项目管理流程、制定项目管理制度的时候，一定会从诸如此类的薄弱环节入手，真正帮助项目团队提升技能和绩效，促进项目成功。 许江林，中国首批PMP证书获得者，资深项目管理顾问和培训师，PMO专业研究者。曾经在惠普公司和朗讯公司担任高级项目经理十余年。著有《高效运作项目管理办公室》、《PMP备考指南》。 |
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