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导读：在现代社会，很多行业都形成了这样一种局面，即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功。
竞争状况的演变与影响 不断创新，不断进取，在竞争中获得“先行者优势”，是很多企业为建立并保持其竞争优势而努力追求的目标，在世界范围内得到了绝大多数企业的认可和重视。但是也有人说，“第一”在中国往往不灵，发明某产品的企业通常并不能成为行业中的领导，甚至会成为“蹚地雷”的牺牲品。是不是“先行者优势”在中国这样一个尚未规范的市场环境中真的不适用呢？
钱主编点评：当新的行业出现时，先行者会获得巨大的优势。你会遇到一种“冲浪”的模型——当冲浪者顺利冲上浪尖，并停留在那里，他能够冲很长很长一段时间，无论是微软、英特尔、NCR或者其他公司，都是如此。
在回答这个问题之前，先让我们回顾一下市场细分的结论，在目标市场的选择过程中，大企业选择大市场，小企业选择小市场。之所以形成这种局面，是由于企业的资源有限，其成败取决于市场机会与企业实力是否平衡、是否匹配。也就是说，企业不仅要有发现新市场机会的能力，还要有分析市场、分析机会的能力。因为目标市场的选择决定了参与什么行业、与谁竞争、本企业的市场定位如何等。 一个新产品问世之后一旦市场前景看好，总会招来一些竞争者试图分享这块“大饼”，这种现象是很难避免的，只是时间早晚而已。这种市场状况称为“初级竞争”，也就是说，竞争对手不多，厂家实力还都不强。在这种情况下，有三条路可走。
钱主编点评：研发任何一个产品别想着不会被别人抄，如果你没有被别人抄说明你这个产品没有太大的成功之处，抄了说明这个产品蛮火的，你应该感到很高兴。但是市场手段一定要做得非常充分，不然你的产品出来就是为别人当红娘的。
第一条路是企业在推出产品时已经策划好在试验期结束后，如果没有大的偏差就迅速扩大规模、增强实力，以强大的攻势占据“第一”的宝座，推动市场迅速进入垄断竞争的状况，这是最理想的结果。很多企业正是借助风险投资的力量来完成这个使命，这在互联网和高科技领域里非常普遍。 如果最初的几家企业没能迅速形成垄断竞争的格局，产品缺乏技术壁垒或政策壁垒，而市场前景依然看好，就会走到第二条路上去，即越来越多的企业加入竞争的行列，市场从初级竞争过渡到无序竞争的阶段，随之而来的是价格大战和广告大战，市场进入混乱状态。经过相当长时间的拼杀，多数弱小的企业被淘汰出局，市场进入完全竞争的阶段，只剩下一批大型的企业参与竞争，这些企业谁也吃不掉谁，市场进入僵持阶段，中国的家电市场基本上就属于这一类。 第三种情况是，在无序竞争阶段，一些企业脱颖而出，逐渐形成了第一方阵，后面的企业逐渐被甩开、被淘汰，经过几年时间完成了优胜劣汰的全过程，进入垄断竞争。中国的饮用水和啤酒市场基本上就属于这一类。 所以“第一”在中国不灵既有其合理的一面，也有不恰当的一面。说其合理是指中国的绝大多数企业无论从规模上，还是从管理水平上，与国际水平的差距还很大，还没有实力走第一条路，不能在中国市场上迅速形成垄断地位。大多数成熟的行业，如电视机、电冰箱、空调机都经历了长达十多年的无序竞争，才进入完全竞争阶段，浪费了很多资源，到最后也没有到达垄断竞争的状态（背后的深层次原因是家电企业普遍不做市场细分，根本没有市场定位）。说其不恰当，是因为很多人不懂市场经济的游戏规则，不了解竞争状况的演变过程，片面地将“第一”失败的原因归结为中国的客观环境不规范。
钱主编点评：一个企业重要的不是要去做第一，而是能不能在自己的领域里守住自己的阵地。不可替代性和第一的关系其实是先后关系。一个企业只要能在自己的领域中具有不可替代性，就一定能够守住自己的阵地，具备在市场中长期竞争的条件。
协同竞争——新的思维模式 设置进入壁垒是保护企业投资、体现“先行者优势”的关键步骤，但是如果实在无法阻止其他公司加入竞争，或者难以设置各种进入壁垒，又应当怎么办呢？或者从相反的角度来看，一个企业想进入某行业，由于对方设置了进入壁垒，如何突破呢？我们不妨来探讨一下“协同竞争”的概念。 “协同竞争”是十几年前非常流行的一个名词，源自英文的“协作”与“竞争”两个词并将其合并而成，是新形势下出现的新情况。随着全球经济一体化、资源配置国际化的加剧，一些创新型企业发现市场机会以后，没有能力占有竞争所需要的全部资源，也无法设置有效的进入壁垒以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速转化，只好借助他人的力量共同“做馅饼”。通过合作实现“共同致富”，等到“馅饼”做大以后，在“分馅饼”的时候，才开始竞争。这种方式对中小型企业、未知前景的新产品来说，不失为上策。与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠的价格转让给竞争者，以打消他们独立开发设计类似产品的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力继续新技术、新产品的开发设计，能走在本行业的前头，这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。这就是无法做到“过河拆桥”时的替代方案——收取“过桥费”。用“疏”的办法来代替“堵”，这对国家、对社会都有好处，可以减少资源的浪费，做到分工合作，也符合商场上的基本原则：有钱大家赚。
钱主编点评：这种方式对中小型企业，对未知前景的新产品来说，不失为上策，与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠的价格转让给竞争者，以打消他们独立开发设计类似产品的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。
另一方面，由于用户的需求日益复杂化、离散化，一个企业要想建立一个有利可图的“赢利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业，甚至是过去的竞争对手合作，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有所长的特色经营。 我们还是以“佳能”与“施乐”的复印机大战为例，来解释协同竞争的意义和价值。佳能虽然通过寻找产品创新的源泉找到了一个非常好的产品创意，但是由于没有专利保护，很难阻止竞争对手加入竞争，一旦产品畅销，势必招来一大批跟随者。而且佳能与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”单独竞争，很容易被“施乐”还击，毕竟“施乐”的品牌和复印机技术都是行业领先的。再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争，特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司。经过这些分析，不难判断，佳能是无法“过河拆桥”的。 所以佳能的唯一选择就是“协同竞争”，把自己的小型复印机设计方案以非常低的价格转让给其他日本“兄弟企业”，如美能达、理光、东芝等多家公司，从而实现了“协同竞争”。大家都知道，自己去开发周期长、费用高，而从佳能这里买设计既省力又省钱，何乐而不为呢？这样做的结果是：确立了佳能在小型复印机领域龙头老大的地位；降低了每家企业产品开发的成本，加快了产品的开发周期；确保大家共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激了市场需求，形成了一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手，实现了以小博大、以弱胜强的战略目标。
钱主编点评：协同竞争战略的实施，需要参与各方以共同利益为目标，在资源优势、发展潜能、彼此战略、企业文化等各方面相互认同、信任。只有这样，竞合战略才能成为企业应对经济低潮，实现逆境突围的一把利器。
在现代社会，很多行业都形成了这样一种局面，即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功。因为在这样一个“生物链”决定企业成败的时代，要想稳步地发展，就要“有钱大家赚”、“利益大家摊”，共同塑造有利于本企业的“游戏环境和游戏规则”，掌握竞争的主动权。所以，“协同竞争”对于喜欢单枪匹马闯天下的中国企业来说，是一种挑战，因为需要大家在价值观念上进行调整，改变过去那种只能竞争不能合作的思维模式。当然，“协同竞争”也是一把“双刃剑”，它既能阻止对手加入竞争，起到防御作用，又能联合合作伙伴一起突破对手的屏障，实现进攻的目标；当然，用不好也会伤了自己，所以一定要在完全理解的前提下慎重行事。
钱主编点评：传统企业只要做到平台开放、产品极致、专业服务，互联网企业就一定会与其融合，一起释放产业价值，并迎来一个更为巨大的新商业时代。
源自：《不战而胜》 |
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