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出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club) 主编：陈祖鑫 作者：赵实 【写在前面】 作者曾就职于联想集团、HayGroup，在人才盘点、 继任管理和领导力培养体系构建等方面拥有超过10年的实践和咨询经验。 1什么是人才盘点人才盘点是组织与人才盘点的简称。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。 在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 2人才盘点有什么作用？ 主要体现在以下几方面： 3人才盘点都盘点什么东东？ 主要盘点对象： 1、关键人才盘点：也叫高潜力人才，一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。 人才盘点范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 2、组织盘点：除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。 4人才盘点都有什么形式？ 人才盘点主要有两种方式： 一、“关门”盘点 公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。 操作流程如下： 1、人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。 2、人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。 3、 确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。 4、当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。 通常，“关门”盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。 二、“开门”盘点 与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点主要有以下特点： 1、从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 2、业务经理主导； 3、人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点； 4、在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 5、盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 6、与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。 为了确保人才盘点顺利实施，“开门”盘点一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。 5人才盘点具体流程是什么？ 一个完整的人才盘点流程共分为三个阶段： 1、准备盘点阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备； 2、召开人才盘点会； 3、后期的结果跟进。 着重谈三个要点： （1）准备人才盘点 实施人才盘点之前需要做好四个方面的准备工作。 首先，确认评价标准并收集评价结果； 其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会； 再次，沟通说明会； 最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。 （2）人才盘点会 人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业部内部的盘点，后者指由ceo参加的年度最终盘点。 人才盘点工作的核心是召开人才盘点会，人才盘点会是一个人才评价信息校正的过程。 它有效地避免了用人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。 人力资源经理在整个会议过程中提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。 （3）人才盘点会议常见议题 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况； 目前的组织结构以及调整的计划，包括重点关键岗位的职责、人员编制于空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等； 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人发展计划； 重点关键岗位的继任者计划； 高潜力员工盘点，包括个人发展计划； 预计未来新增的关键岗位需求； 未来组织调整和人员调整计划。 6人才盘点效果怎么评估？ 一般来讲，可以从以下几个方面构建一些指标体系作为人才盘点和继任计划的衡量指标。 1、组织整体领导力指标体系。比如，组织中的管理者与员工的比例是多少；管理着的管理幅度是多大；管理者在整个组织全部员工中的比例是多少；管理经验少于半年或1年管理者所占的比例等。 2、领导力发展指标体系。具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成 e-learning学习或其他领导力发展课程的管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长；等等。 3、高潜力人才指标体系。高潜力人才在全部员工中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。 4、人才盘点的投入——产出比。对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。 需要注意的一点是，并非把所有可能的指标全部汇总起来进行对比，最重要的是以公司人才盘点项目所要达到的目的去设计指标。 最后分享PPT，有很多知识点，比如述能会、圆桌会、人才盘点7s模型，请大伙慢慢消化。
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