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前段时间，我写了一篇《99%的HR都不知道原版的冰山模型原来是这样的》，详细解析了原版冰山模型的内涵、各要素定义和分层逻辑。
这篇文章继续写冰山模型在组织与人才发展项目中的应用。 在我的老东家动物园公司，把绩效考核、人才盘点、晋升称为HR的年度大戏。在这三个年度大戏项目中，都涉及对人才的评估，但评估的侧重点不太一样。 接下来，我先用冰山模型来解释一下各要素与人才评估维度的对应关系。然后换个视角，从组织与人才发展项目的角度来看与人才评估各维度的对应关系。我发现很多HR在这个方面的认知和应用比较混乱，值得梳理一下。 由于本文的内容比较基础，所以相对更适合HR新人阅读。以下仅为我的个人观点，不代表我曾经和现在任职的公司。 冰山模型要素与人才评估维度的对应关系 冰山模型由冰山水面上的技能、知识和冰山水面下的价值观、自我概念、动机、特质这几个要素构成。 在企业的人才评估活动中，常见的维度包括能力、价值观、潜力等。我们来看看冰山模型各要素与这几个人才评估维度的对应关系。  能力 在冰山模型中，冰山水面上部分的技能（Skill）和知识（Knowledge），构成了我们日常所说的能力。能力是最容易了解与测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 在企业中，不同序列通道和职级的具体专业能力要求是不一样的，通常会有详细的职级标准。能力通常主要用来评估一个人与当前岗位的匹配度，主要应用在招聘、盘点和晋升等场景中。 价值观 冰山水面下靠近水面部分的价值观（Values），是一个人对客观事物的是非及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准。 价值观是通过长期的教育和环境的影响而形成，通常不容易改变。但同样可以通过长期的教育和环境的影响来塑造。所以，我们会看到每个公司都有自己独特的价值观，也都试图通过教育、引导、考核等方式来塑造、影响员工的价值观。 如果你把知名企业的价值观都找出来比较一下，你会发现有很多相似之处，比如多数都会提到类似客户第一、追求/奋斗/进取、协作/共赢等。 在我看来，一个人的价值观实在太难改变，与其花大力气去培养和改变，不如去选择和激励那些与公司价值观一致的人。 于是，以我的老东家动物园公司为代表的不少企业，会把价值观应用在绩效考核场景，通过考核的方式来选择符合（或淘汰不符合）价值观的员工。  潜力 冰山水面下最深部分的动机（Motive）和特质（Trait），构成了潜力。 动机是指一个人在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好。特质是指一个人可表现于许多环境的、相对持久的、一致而稳定的思想、情感和动作的特点。基本上我们可以把特质理解为是一个人从小就形成的，就如同那句老话“三岁看小、七岁看老”。 由动机和特质构成的潜力，是指可以预测一个人的成长性及发展前景的特质。通常用于预测在未来岗位所能获得成功的可能性。一个人的动机和特质基本很难改变，这意味着潜力更多只能用于选拔，无法用于培养。所以，潜力一般会应用在招聘、盘点、晋升等选拔性、评价性的场景中。 潜力对于不同的序列通道（专业领域）、公司、国家、种族的差异性不大，具有高一致性。所以，我们会看到一个很常见的现象，各大咨询公司都有所谓的潜力模型和相应的测评工具，这个模型和测评服务可以卖给任何一家公司。如果你去仔细研究各大咨询公司或各大知名企业的潜力模型，构成的要素多是相似的，基本都离不开“三力二心”，只是定义描述上的差异而已。  我发现很多公司都在试图建立自己的潜力模型，我认为其实没有必要。  人才评估各维度与组织与人才发展项目的对应关系 根据上面的描述，我们从组织与人才发展项目的视角来整理一下与各个人才评估维度的对应关系。
绩效考核 绩效考核包括两个部分的内容：工作过程行为（也就是价值观）和工作成果贡献（也就是业绩）。 一个员工只有工作成果贡献是不够的，其行为还必须符合公司倡导的文化价值观，否则所谓的成果贡献可能不可持续，也可能会对公司、团队、甚至客户造成伤害。 我的老东家动物园公司就是一个典型，那些个人能力强，但价值观践行度却极低的员工，被定义为“野狗”。这些员工在业绩数据的掩盖下，会给团队带来负能量，长期下去整个团队的价值观都会被削弱甚至走向反面。 在每半年一次的绩效考核中，凡是价值观打C的，基本都是零容忍的原则，会从严从重从快处理。但不得不说，近几年在中基层团队，这个价值观考核越来越虚了，通常只有违规的人才会打C。KPI导向越来越明显。“风起于青萍之末，浪成于微澜之间”，价值观滑坡不是没原因的~ 那你可能会问，为什么绩效考核时不考能力维度呢？很多公司在绩效考核中都考能力的呀？ 能力包括知识和技能，表示“知道什么、会做什么”。而绩效（狭义）则表示“做成了什么、贡献了什么”，是能力转化或“变现”的结果。 就如同任正非所说：“茶壶里的饺子，倒不出来，不产生贡献，我们是不承认的……没有业绩的工作没有意义。” 另外，由于绩效考核通常与奖金等激励挂钩，所以我们不会因为一个人会做什么给TA奖金，一定是因为TA做成了什么、贡献了什么。 人才盘点 关键岗位人员胜任率和关键岗位继任梯队齐备率是衡量一个组织健康度的核心指标。所以，人才盘点至少要是盘两个方面：关键岗位上的人员是否胜任、关键岗位是否有继任梯队。 - 关键岗位上的人员是否胜任 胜任度通常是从两个维度来评估：绩效和能力。 绩效通常会看过往2-3年的长期绩效。因为短期绩效容易受到外部经济环境、行业、区域等影响大，结果存在一定的偶然性，相对不稳定，无法准确衡量个体的水平。 能力是支撑绩效产出的基础和保障，通常比较稳定。 简单来说，如果一个员工过往的绩效是合格的，且能力也满足当前工作的要求，那么TA在当前的岗位就是胜任的。 - 关键岗位是否有继任梯队 继任人才通常也是从两个维度来识别：绩效和潜力。 继任含有未来的属性，为未来服务。我们需要找到那些在未来岗位有获得成功可能性人才。而潜力就是一个含有未来属性的概念，所以我们将潜力作为选拔继任梯队人才的重要维度。 也就是说，如果一个员工过往的工作有持续稳定的成果贡献，同时还具有未来胜任更高岗位的可能，那么TA就可能进入关键岗位的继任梯队。 这里要注意一点，继任梯队盘点和干部任命评估，是两个不同的概念。干部任命评估需要更综合的评估，比如与目标岗位的能力经验匹配度、与上级或相关人员的适配度等等，不是只看过往绩效和未来潜力这么简单。继任梯队只是后备干部人才池，选拔干部优先从池子里选。 整体来看，我们常说绩效代表过去、能力代表当下、潜力代表未来，这就很好的解释了绩效、能力、潜力三者在人才盘点中的使用。 晋升评审 晋升，可以说是人才盘点的结果应用之一。从本质上来说，和前面提到的继任梯队人才识别是一回事。 所以我们在进行晋升评审时通常也会从绩效、能力、潜力三个维度对人才进行综合评价。 绩效是门槛条件。能力是参照下一职级的要求来评价。同时还要从潜力维度来预测一下在未来岗位获得成功的可能性。 也就是说，如果一个员工过往的绩效一直不错，且当前的能力已经基本达到下一职级的要求，还能大概率在未来岗位获得成功，那么就应该得到晋升。 |
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