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译者：薛轲
原文作者：Ravin Jesuthasan，Marie S. Holmstrom 发布：2016-10-15 12:44:14
随着工作本身的变化发展，一些领导力发展的基本原则也受到了挑战，领导他人工作的这一概念正随着工作民主化以及数字技术的持续发展而改变，这两股力量推动着工作超越其传统的活动结构，即在封闭式的经营组织结构中，工作内容稳定不变。而现在，工作被分解成各种不同的任务，分散在公司的内部和外部，这种工作方式叫做工作最优化。 当前，人工智能以及机器人技术日益发展，不断补充和替代着人工工作，人们对领导者的期望在成倍增加：领导者们应该真正懂得如何去完成当今时代以及未来将会出现的工作，充分了解当下和未来这种工作方式的成本，性能以及风险。 我们的同事拉万与他人合著的著作，《领导工作：引领一个超越就业的世界》（Lead The Work: Navigating a World Beyond Employment）中讲到了美国国际商用机器公司（IBM）针对工作分配所采取的一些新方式，IBM建立了一种人才机制，这种机制能够与当前工作内容向公司外部分散的这一现象相互合作促进。书中是这样讲的： “在IBM的工作方式里，既有对工作任务的极端分解（IBM员工能够选择短期项目工作），也会有相对稳定的工作内容，但是它不会对公司内外部的界限进行明确划分，比如说，在一些短期工作任务中，与公司客户或是合作伙伴交换员工……IBM会为其员工寻找明确清晰的业务以及客户，以及更好的发展机会。” 为了应对这一挑战，我们为未来“分散式工作”时代的领导者们提供了三条发展建议：
掌握数字化 数字技术与工作多元化的联系变得越来越来复杂，可供选择的方式也越来越多。公司的领导者们也在努力关注和理解其发展趋势，这是一个好的开端，它能帮助领导者们建立新的联系，发现不同的工作模式，辨别机遇与挑战，但这些远远不能帮助公司发展壮大自己的领导力量，引领工作形式新时代。 “数字化”不光影响公司本身，它一直是工作过程中的一种手段。跟二十世纪初期“标准化流程”的发展类似，数字技术不仅是为消费者所提供的新产品（例如一键式移动采购的应用程序），它还是帮助我们完成工作的方式（例如为卡车装卸货物的机器人，会计工作的分解，人才资源平台向自由交易市场的转变），同时也是我们与利益相关者（例如员工，消费者，自由交易市场，以及有经营业务的社区）的一种合作机制等等。
掌握数字化要求领导者们在变化中保持敏捷。高效领导员工，了解科技的发展自然十分重要，但是想要掌握和最优化数字技术，需要做的还有很多。领导者必须要有远见，始终关注未来的发展，要预期到科技将如何打破现有的经营模式，了解能够调动公司发展变化的技术，并且倡导合作文化。 就像我们曾经大力提倡创新文化那样，只有少数领导者致力于创新是不够的，我们需要领导者们关注并且乐意接受数字技术所带来的变化。这样，公司运转才会顺利，领导者们也会围绕了解发展前景，承担风险，引领变革，鼓励合作以及利用由数字技术带来的的大量数据资料等各个方面实现数字化。
领导力发展计划除了需要帮助领导者运用数字技术，还需要反映出工作场数字化民主化所这一新的现实情况。发展计划必须要改变原来静态封闭系统里使用的领导手段，必须紧跟提倡参与，开放资源以及提供试验性学习机会的步伐，以利用其中丰富的高保真模拟情况以及现实生活里的技术应用。 我们需要认识到，要想让领导者们关注数字技术，就必须多管齐下，除了在公司中推广数字化，还要在领导力发展计划的相关课程当中穿插一些数字技术的学习内容，以帮助领导者运用数字技术。为了实现这种理念以及行为上的改变，我们就要突破核心领导的层面，提升整个领导层对数字化的重视，促进数字技术与领导力的联系和意义。 课堂以外的经历 仅仅依靠传统教学方式，虽然一时会有所启发，但是对培训来说却意义不大，因为回到工作岗位之后，人们很难有所改变，但是仅仅依靠在职培训，也会造成对工作的阻碍，比如，缺乏有效的反馈以及学习新事物的机会。我们应该把传统学习方式与在职学习有计划地结合在一起，利用传统学习，权威全面地为变革制定内容，然后回到工作中去应用实践新的工作方式，同时例行向同事，管理及指导人员进行反馈。 彼得·沃瑟是前荷兰皇家壳牌公司执行总裁，在《领导工作：引领一个超越就业的世界》一书中，沃瑟在壳牌公司工作了二十五年，事业发展十分成功，但是和很多其他公司的高级领导不同的是，他在自己职业生涯的顶峰选择了休息。2002年到2004年，沃瑟出任ABB集团首席财务官，2009年又回到壳牌担任执行总裁。沃瑟渴望新的机遇，因此他选择了ABB，在那里他体验到了一个领导力转变的全新体系，用他自己的话说就是，“这的确是一次重要的经历。” 而之前说到的IBM，运行的是内部人才资源平台，这是一种开放性的人才平台（OTM），它能把人才需求和有着相应技能工作水平的人才相连接。OTM中的工作需求和短期项目人才的对应加快了公司中的工作完成进度，而不用受到地理或者不同行业部门的影响。OTM还与公司外部的客户和合作伙伴展开人才交流活动。 相同的方法也会用在领导力发展当中，工作任务管理，人才模式以及经验映射都是实践内部领导力发展的例子，这些做法能够实现人才与工作的更好匹配，以平衡公司需求以及个人发展。 专家指导 专家指导是领导力发展项目中的另一个进化要素。在以前，指导是一个消极的指向，是解决问题的调解者，而现在，许多领导者都希望找到专业指导人员，一些领导者还称自己会有一个以上的外部指导，随着他们跳槽更换公司，给予他们建议，并且提供“安全”的对话场所。领导力发展实践中，指导的下一步是什么呢？那就是带有专业技术的个人发展或生活方面的指导，个人发展指导是一种公司的内部资源，不纳入领导者的管理层级之中，但是他们能够洞察公司的发展，观察领导者们的工作活动。生活指导则是典型的公司外部资源，在领导者们有需要的时候，作为一个值得信赖的朋友和顾问出现。两种类型的指导都是会帮助领导者细化工作或者生活中比较模糊的事情，讨论相关问题，检验假设，并且提醒领导者们他们自己的发展道路。
马歇尔·戈德史密斯有一个新的十五人指导计划，作为全球领导力培训领域的先驱与权威，马歇尔把自己毕生所学全部免费教给十五名参与者，这是从数以千计的申请人中间挑选出来的。通过马歇尔以及一系列知名全球领导者进行讲授的主要学习课程，这十五名参与者将会学习如何成为顶级高管指导人员。马歇尔这一无私的举动，培养了一批新的专家指导，以帮助全世界的领导者们。 当今时代和未来的领导者们需要在变革和动荡中保持机敏，掌握精通数字技术，还要有能力在没有传统权力的情况下，引领日益发展的未正式就业劳动力市场。领导者们必须懂得如何对“垂涎”金钱的员工进行适当地奖励，也要跨越所有工作关系的范围，去吸引，引导并且留住人才，还需要了解领导的各种不同方式。 要想引领这个新世界的发展趋势，通过培训等方式获得其他技能的领导者们就必须重新获取和利用自己的经历。 瑞文·杰苏萨桑，韬睿惠悦咨询公司常务董事以及全球事务领导者，最近的著作为《领导工作：引领一个超越就业的世界》（Wiley, 2015）推特:@ravinjesuthasan 玛丽·S·霍姆斯特姆博士，韬睿惠悦咨询公司主管，并且负责公司领导力发展的解决方案 |
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