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《BIM手册》第一章是总论，从分析建筑设施行业（AEC）的现状来指出存在的问题，再导出作为新工具和新流程的BIM，然后说说什么不是BIM，BIM的价值点，大家的期望，实现的困难等。这也是全书的思路主线，很有逻辑性。 这个逻辑线条的起点，在AEC行业现状里，介绍的主要是招投标模式（我们亦称承发包模式），是美国流行的两种模式：DBB和DB，以传统的DBB为多。 招投标模式在专业学科划分上主要是工程项目管理的模式，在项目操作上则是合同模式及各方面关系的模式。当然，我们很清楚：这书是写给北美地区的读者看的，越往往后面看，会看到更多的与此招投标模式有关的展开内容，而且它们的内在关联比表面上看来要多很多。 在表面上看，DBB就是设计-招标-施工，这三大阶段的划分方式，看起来跟中国的阶段划分是一样的，大家都似乎很传统。但是，内里完全不同。 （1）美国的DBB模式是没有甲方项目组的（DB模式更没有）。业主首先选择了一个建筑系统总架构师（architect，在传统上译为建筑师），接下来就都交给她了。DB模式里面的甲方选择了DB公司后，就都是DB公司的事了。无论是总建筑师，还是DB公司里面的负责人，（并且他们都在一种独特的专业保险和行业协会的约束下工作），都比国内设计院派出的总建筑师、项目经理和施工单位的项目经理，更能在设计-施工贯穿的项目全过程范围中作业，因而她们采用BIM技术和流程的田野更为宽阔。 （2）书中还特别注明：按照基于低价中标的原则，选择总承包商（GC，base on low bid）。接下来总承包商选择分包商也是最低价中标。连建筑师选择工程师也是最低价中标原则（建筑师一般只做建筑系统架构设计，其他的工程专业都由专业公司去做）。这个原则，对于本书后面随处可见的成本估算工作（estimate）非常重要。 接下来就导出BIM的话题来了。我们可以看出：这是建立在北美地区尤其是美国的土壤上，针对美国的承发包模式的BIM话题。这跟在中国相比，则是土壤性质不同的问题，BIM的种子在不同的土壤上将很可能结出不同的果实。 【陈光 评注】中国的开发商组建的项目管理团队，在实际上承担了项目管理、总包商、总设计师的职能，这导致如果把甲方涵盖在内的话，许多项目实质上就是国外类似的管控模式。 还有国内迟迟未能实现的工时制，都在甲方内部实现了（内部的设计、预算造价团队）。 |
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