《企业信息化评估与规划之路》| 连载1

出版周年记，

用文字记录成长

时间匆匆，一晃《企业信息化评估与规划之路》一书已经正式出版一年，在过去的一年里，感触很多，如果用一个词来总结，那就是“心怀感激”。

感谢出版社。是他们在宣传推广等方面做了很多工作，使得这样一本专业书籍能快速传递到需要的读者的面前，让书中的思想和理念同他们交互。

感谢每一位读者。他们付出的不仅仅是购书的成本，更多的是大量时间成本。从当当、京东等的留言及好评率可以看出，读者的反馈是令人欣慰的，本书对他们的工作是有启发和帮助的。更加令人欣喜的是，不少读者通过邮件或QQ等形式把他们看后的真实想法及时的传递给我，还有读者将他们在实践中碰到的问题进行相互讨论，最终使得他们在实践中得到了提升。

感谢客户的认可。书中所提到的核心理念“教练式咨询”模式不断的得到客户的认可，更有不少业内同行也将教练式咨询纳入到其服务领域，通过教练式咨询，在完成项目成果的基础上，将相关的方法体系有效地传递给客户，让其也逐渐建立咨询规划能力。

通过本书我还结识了很多权威的专家和热心的读者，他们给予我很大的帮助，并提出了很大很中肯的建议，甚至尖锐的批评，这些都无不鞭策我不断成长。

为了回馈大家的厚爱，从本周起，将通过本公众号陆续将书中的精华内容与大家一起分享。

好书分享 （1）

 信息化规划，成功源于领悟

【导读】信息化建设是与企业发展共生共荣的事情，企业只有有效地驾驭了信息化，方能在瞬息万变的信息世界中从容发展，否则将陷入随波逐流、停滞倒退、甚至出局的尴尬局面。成功的信息化规划源于对信息化与企业发展的深刻领悟。

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如何正确理解信息化

关于信息化的概念众说纷纭，有的将信息化讲得深不可测，让企业认为高不可攀、望而却步，而拒之千里之外；也有的把信息化讲成“工具”，给钱、给人、给政策就能搞定，然而现实的残酷让决策者动摇、彷徨，产生质疑。因此应该让信息化回归理性，打破信息化的神秘感。

所谓信息化，就是：挖掘先进的管理理念，应用计算机、网络、数据库等先进技术，整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理等内外部业务环节，及时为企业的“三层决策”（执行层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求作出迅速的反应，其本质是提升信息的采集、处理、传播、利用、安全等能力，从而增强企业的“核心竞争力”。

注意该定义中关于：管理、技术、业务、数据和信息能力等五个关键词的深入理解。

管理：信息化是构建在先进管理理论之上的，例如：并行工程、CIMS、MRPII/ERP、客户关系管理、供应链管理、精益生产、全面质量管理、约束理论、敏捷制造、大批量定制、知识管理、网络制造等。这些管理理论和方法是信息系统赖以生存的养分基础，并伴随着企业竞争业态的变化，不断创新、演进，因此企业在实施及应用的过程中，除了关注信息技术本身之外，更需要关注系统所承载的管理理念、商业规律及适应背景。

技术：技术是信息化实现的载体。主要包含计算机（含软、硬件技术）、网络及通讯（含安全）、数据库技术等。信息技术的日新月异是推动企业创新变革的催化剂、粘合剂和稳定剂。

业务：是企业进行信息化的目的。通过信息化，在企业发展战略的基础上，有效支撑、推动及变革业务，是企业决策者和管理者应该关注信息化的核心，不要被相关的IT技术尤其是三字经所蒙蔽，而失去了方向。这也是检验信息化应用的标准，能否支撑、推动和变革业务，是提升了业务效率，还是降低了业务效率，如果降低了业务效率，则要分析是局部效率降低，而整体效率提高，还是局部和整体效率都降低，如果是后者，则需要真正反思信息化建设。

数据：信息系统擅长的是对数据信息的处理，数据处理的效率、数据处理的核心算法可反映出不同系统优劣（但这点技术性太强，是很难进行客观判断的，因此企业可将判断回归到上述的对业务的支撑、推动及变革上）。但需切记的是：首先，数据的处理是架构在业务基础上的，而不是通过表单来反推业务；其次，信息系统需要解决三层（执行层、战略层、决策层）的数据信息，而不是仅仅局限在执行层，现在的很多信息系统的开发往往更多关注是执行层面的内容，而缺乏对管理层、决策层的支撑，只有信息化的应用深入到管理层和决策层，其价值方能凸显；第三，信息系统所能做到的仅仅是为相关决策者提供准确而有效的数据信息，并不能代替相关决策者进行决策，真正的决策还得依靠人，当然系统可以通过不同数据处理辅助决策者进行决策；最后，就是通常说的“垃圾信息进、垃圾信息出”，信息系统并不能确保信息数据的及时、准确和唯一性，数据准确性需要依靠相关制度来实现，即要将数据质量问题，当成一个质量事故来看待！

信息能力：是指企业在考虑信息化的时候，要从信息采集、处理、传播、利用、安全等方面的能力，进行统筹、考虑其建设，目前企业考虑得更多的是信息采集和处理能力（如条码、ERP、MES、PDM等），从信息系统发挥更大价值的角度，未来更需要考虑是信息的传播（“产品”与“媒体”的界限在模糊）、利用（提供决策更为全面、及时、准确和可视等）及安全等方面的能力，通过这些能力的不断完善和提升，加强企业的信息处理能力，使之成为企业新的核心竞争能力。

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理想的信息化模型

在树立了正确的信息化理念后，心中还应该有一张信息化的理想运营模型来指导企业信息化的推进。德国IDS Scheer公司（现为Software AG）曾经有一张关于信息化的整体运营模型图值得借鉴，该模型强调以流程为核心，系统地描述了企业战略、业务流程与IT系统这三者之间相互依存的关系。

图  理想信息化模型

该运营模型在体系架构上，将企业的信息化运行模型分为了策略层、设计/控制层和操作层三层体系架构，每个层之间相互关联，其中：

用“眼睛”代表流程策略层：也就是要站在企业发展战略的高度来考虑流程，并且强调流程创新。例如华为所提出的IPD、ISCM流程策略，就是建立在战略的高度来进行的，因此即便是细节可能出现问题，但大的方向是正确的。

用“大脑”代表流程设计/控制层：在流程策略确定后，要成体系的规划企业的业务流程，可以先借助最佳实践来规划流程，在规划好的基础上通过流程分析器等科学手段进行流程仿真、模拟，类似于沙盘演练，在此基础上对已经制定的流程策略进行调整，而非单纯地依靠经验。

用“手”代表流程操作层：在好的战略和规划前提下，如果没有一个强有力的执行力，将是一纸空谈，而操作层是以IT体系为支撑的，通过配置、定制和生成等手段用IT系统来实现规划好的流程，IT系统实现时所强调的是流程整合和流程自动化，而非割裂的CRM、SCM、ERP系统或功能，是以业务为核心而实现整体的IT架构（也即是我们通常所讨论的IT支撑企业战略的落地）。

该运营模型在运行模式上，形成两个体系的闭环系统，有效地推动了流程的持续改进和创新，而非现今企业普遍存在的“IT一上，流程就死；流程一变，IT就乱”的被动局面。

小闭环系统：也就是存在于策略层与设计/控制层之间，这个时候的调整与IT系统没有直接的关系，但一方面在战略层将流程的体系结构和应用程序的体系结构考虑进去了，实现了流程体系和IT体系之间的衔接；另一方面在流程模拟的环节中，已经将IT的可实现性考虑进去了，因此一旦确定优化的流程，IT的实现也是水到渠成。

大闭环系统：也就是流程的优化是源于IT系统的运营，在IT运营的过程中对业务流程进行监控（这往往是很多IT系统未考虑到的，也是比较难以实现的），通过对流程的进行绩效衡量、流程挖掘、标杆对比及平衡记分卡等有效手段，对流程提出优化建议（这也是我们通常所说的IT推动流程变革），流程建议一旦出台，将回到小闭环进行综合评估。

大、小闭环配合：通过大、小闭环的配合，一方面较好地解决了企业中“变”与“不变”的和谐，变在上层，不变在执行层；另一方面给IT系统一个相对稳定的环境（大家都知道IT系统实现和运维，最头疼的就是朝令夕改）。 

该运营模型在实现方式上，强调IT与业务流程的紧密结合，IT系统贯穿于整个的体系中。

规划阶段：依靠IT系统对流程体系进行管理和科学的评估，企业的流程体系是一个分层的网状结构，而非目前很多公司所说的端到端的链结构，如果没有专业的流程管理工具，很难想象如何管理并合理的评估如此复杂的流程体系，更难想象的是在没有对流程体系进行合理科学规划的前提下所实施的IT系统的最终结果。

实现阶段：流程规划完成后，这些流程规划需要通过IT系统来实现其自动化，因此而规范和固化相关流程，并在实际运营中，通过积累大量的具有价值的数据信息，为流程优化做准备。

优化阶段：在IT运行的过程中，要对流程提出优化，也需要IT系统的支撑，来实现对流程绩效衡量（类似于汽车出了问题，会有相应的测试仪表，通过测量几个关键指标，就能找到故障的症结）。