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我们不难看出人事管理的限制为何，事实上，大多数人事管理人员都承认这些限制。人事管理人员经常担心无法证明他们对公司的确有贡献，因此拼命想出各种花招，给主管留下深刻印象。他们不断抱怨在公司里没有地位，因为人事管理大体上用到的是一堆次要的、彼此没有什么关联的工作技巧。 不幸的是，这类嘲弄并不是完全没有道理的，因为人事管理构思下的员工和工作管理，包含了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作人员的工作，还有一部分“救火员”的工作。而人事管理人员典型的工作内容，却是吃力不讨好的杂务。 这些活动本身都只需要中等的管理能力就已足够，对于企业经营也不会产生重大影响。因为只有这个部门的本质（它所从事的业务以及对于企业经营的影响）才能决定它是否为重要部门，或是否应该有高层主管负责管理。 一般而言，人力资源部门通常无权参与管理企业最重要的人力资源——管理者，也回避了员工管理中最重要的两个领域——工作组织以及如何组织员工来完成工作，只是接受了既有的状况。 人事管理之所以毫无建树，原因在于三个基本误解。首先是假定员工不想工作。“工作是员工为了获得其他满足而不得不忍受的惩罚”。因此强调从外部获得工作以外的满足。其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责，正充分显示幕僚观念所引起的混淆。最后，人力资源部门往往扮演救火员的角色，把人力资源视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。 IBM的故事清楚地显示，对于员工和工作的管理必须把重心放在积极方面，以企业的根本优势与和谐为基础。 学习 德鲁克所说的，仍然是今天人力资源部门普遍存在的问题：为了证明对公司有所贡献，努力开展各种活动；抱怨没有地位，没有受到足够的重视；工作繁杂却很难看到成效；对企业经营的影响难以衡量。这都是因为管理层，包括部门本身，的三个误解：1）员工不想工作；2）管理员工是专家工作，而不是每个管理者的职责；3）认为员工不管束，就会影响企业运营。总之，把员工的利益和工作意愿与企业利益对立起来。 这与真实的情况完全相反，也正是阻碍企业实现转型和创新最大的障碍。工作是人天生就要做的事情，无所事事使人无法生存。工业时代大部分人为了生计而工作，但是在知识时代，进行有意义的工作是人们生活的必须，每个人都要从自己的工作中找到自己的价值。这种价值只能体现在为他人创造价值，而不只是自己的生计。越是拥有知识的人，“学有所用”这种需求就越强烈，这就是为什么越来越多知识工作者在退休后，不需要为生计奋斗时，仍然在工作。 今天，谁不能是知识工作者？任何人包括最初级的员工，都可以运用知识为企业创造价值。管理不再是专家的工作，也不是任何专家或者工具、方法能够解决的。这也不是传统人力资源部门的任务，而是整个管理层的职责，来提高员工的工作欲望和对自己工作的满足感。第三个误解也是今天普遍存在的，我们都发现，孩子管得越严越叛逆。员工也是同样，越是试图管束他们，他们就越不愿意努力，不愿意做额外的投入，产生心理上的抵制。改变员工的工作态度，不是需要更多“管理方法和工具”，而是激发，是给予更大的发挥空间，是挑战人们的潜能。 是否“愿意”和“想要”工作，只能由员工自己决定。这些误解不彻底改变，企业就不可能有充分投入工作的员工。 |
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