|
作者：布鲁斯·塔尔干（Bruce Tulgan）是一位研究职场领域的专家，也是在国际上获得认可的领导力和管理方面的专家。被称为“现代的汤姆·彼得斯”。 本文由商业洞察（biz-insight）战略合作伙伴电子工业出版社授权首发。
一名员工能够完成多少工作？如果员工完成的工作量不够，那么只有三种合理的可能性：员工需要做得更多或更好，或者既需要做得更多，又需要做得更好。非常简单，对不对？只不过是让员工坐在椅子上，然后在椅子下面加把火。事实上没这么简单。让我们假定你已经将自我管理的基本原则教给了员工，因此你的直接汇报人通过日程表和制订计划已经步入了工作的正轨。管理者经常问我：“如果员工一整天都坐在那里工作，就是不出活儿该怎么办？如何帮助员工提高速度，以更快的节奏工作？”以下便是经常发生的情况。
假定你已经有了衡量标准，管理者把数字呈现给员工并说道：“你没有完成目标。”这些数字是基本的绩效定额：在一 定时间内员工应该生成多少个部件。它可以是完成的数据记录数量、打出的 电话数量、搬动的箱子数量或生产的小部件数量。让我们假设员工一天工作8个小时，应该生产出120件，也就是每小时15件，每4分钟1件。这些便是数字。如果员工每天只生产出80件，那么他的生产率太低了。这说明他工作得太慢了。因此管理者应该反复和这位员工谈论相同的问题：“你的数字没有 达到目标。你每天必须生产120件。每小时15件。每4分钟生产出1件。”员工会说：“是的，我知道。我在努力。”下一周你们会再次进行相同的谈话。
这就是我所说的“一起盯着数字”。有些管理者希望通过使劲盯着数字让数字升上去。而此时大多数员工在想：“我也希望数字升上去。我需要知道的是怎么增加数字。” 有衡量标准很好，但这只是绩效管理的第一步。盯着数字就像教练在场外跟着跑步选手边跑边喊“再快点，再快点”。跑步选手已经在尽力跑得更快了。选手需要教练告诉他怎样才能跑得更快，通常是以纠正性反馈的形 式：“抬高膝盖，用力蹬地。步子尽量要大，肩膀往后。收起下巴，夹紧肘部。”跑步选手会想：“啊哈！那就是跑得更快的方法，它对我有帮助。”你是绩效主管。只有当你用衡量标准对员工提出纠正性反馈时，它们才是有价值的。你需要辅导员工如何更快地完成他们的工作。先退后一步：更快并不总是等于更好。想象两名员工在做着相同的基础工作，但其中一名员工的工作速度是另一名的两倍。我总是开玩笑说，要么是那个慢的员工把很多时间浪费在单人纸牌游戏上，要么是那个快的员工做 事马马虎虎或走捷径。让我们假定你已经消除了那些明显浪费时间的事情，比如单人纸牌游戏。事实证明干得快的员工有时确实比干得慢的员工出错多。生产率和质量彼此之间存在制衡关系。当员工非常认真地完成每一项工作，并且反复进行检查时，工作的速度通常会减慢。当员工加快速度时，质量往往会受影响。让我们回到之前举的财务部门的例子。发生错误的罪魁祸首通常是每天完成最多交易的财务代表。当制定出严格的质量标准后，他们完成的数量明显减少了。 注意：有些人工作得较慢是因为他们非常非常仔细。他们将注意力集中 在确保一切都没问题上，他们在每一刻都非常谨慎，我们应该鼓励这种对质 量的孜孜以求。挑战在于帮助非常认真的员工在保持质量的同时提高速度。在这种情况下，大多数管理者的默认解决方法是对这样的员工说：“你产品的质量非常棒！但是你的生产率太低了。”专注于质量的员工通常会想：“天啊，在不出错的情况下，我已经尽量快了。”
你需要认识到那是生产率与质量之间的微妙平衡。好消息是注重质量的员工很可能也是一位投入的学习者，对绩效辅导会保持开放的态度。采取审慎的方法帮助注重质量的员工调整仔细谨慎的风格，提高速度，在定期的一对一对话中，将目标集中在提高速度上，缓慢但坚定。和这名员工花些时间，一起对每一项相关任务进行工时与动作研究（如下所描述）。一次研究一项任务：1.多次观察员工完成这项任务。将每一项任务分解成各个组成步骤，将每个步骤分解成一系列具体行动。然后汇总构成每个步骤的具体行动的时间，汇总构成整项任务的每个步骤的时间。2.计算出这项任务应该用多长时间，一个步骤接一个步骤，一个具体行动接一个具体行动。为每个具体行动、每个步骤、每项任务创建时间 预算。3.进行微差距分析。找出在每个步骤、每个行动上员工所使用的时间与时间预算的差距。这些微差距中存在着提高速度的潜在机会。4.一次选择加速一个具体行动，慢慢来。如果员工每周只能加速一个具体行动，那就一个接一个地弥合微差距。通过一次应对一个具体行动，你可以尽可能地减少提高工作速度过程中出错的概率。 当你提高了一项任务的速度后，便可以转向下一项任务。在每一个步骤中，一定要注意监控这名员工的工作质量，确保工作质量没有下降，在他的工作速度缓慢但稳步上升的过程中认可他的高质量。对提升速度的辅导者来说，注重质量的员工通常是令人满意的，因为他们很认真，注重细节，知道如何把某事做得更好。你只需要让他们把注意力放在加快速度的细节上就可以了。不过要小心的是：有时看起来像是对细节的特别关注其实是某种类型的强迫行为。除了让员工自己感到满意之外，检查三遍没有任何意义。如果你的员工被诊断患有强迫症，那么评判或试图治疗强迫症不是你的责任。但是如果你的员工因为重复做不必要的工作而速度太慢，那么解决这个问题绝对是你的任务。
对每项任务、责任和项目进行工时与动作研究的好处之一是，它让你有机会深入探究员工的工作，不仅了解他们在做什么，而且了解他们是怎么做的。你会对员工、对工作有很多了解。几乎在任何情况下，你都至少会发现一些令人吃惊的细节。就像一些员工因为太认真而工作得很慢一样，有很多员工是因为做法有错（完全错了，有一点错或者介于两者之间）而速度很慢。从帮助员工提高工作速度的角度来看，以下是一些你应该通过工时与动作研究寻找的惊人之处：员工的做法是否错误？观察员工在过程中的每一个行为，对照最佳做法进行检查。进行微差距分析，做辅导以弥合差距。
员工是否做了不必要的工作？辅导员工，让他们停止做这些不必要的工作，无论他们多想做。
员工在任务中是否加入了不必要的步骤？如果是这样，简化过程，然后帮助员工适应简化后的流程。
员工是否遇到了被忽视的反复发生的障碍？如果是这样，这些障碍能被消除吗？或者当出现这些障碍时，是否能提供现成的解决方法来应对它们？辅导员工使用这些现成的解决方法。
当你花时间研究员工如何完成任务、责任或项目时，只会出现三种情况： 1. 你会吃惊地发现认真地一步一步遵循最佳做法花费的时间比你以为的 更长。
2. 你会发现员工费时更多的方法非常好，以至于你认为他的方法可以成为一套新的最佳做法，即使他花的时间比别人长一点。
3.在任何一种情况下，你都有可能找到机会帮助员工做出改进，比如加快速度。在一对一的对话中，一次完成一项任务地努力实现目标：一个步骤接着另一个步骤，一个具体行为接着另一个具体行为。
|
