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导读
谈判，是不是只会在政界或商战中出现？
不。谈判无处不在。一次购物中的讨价还价、一次旅行中的维权、一次对家人的劝说，都是谈判。
谈判的实质，是为自己在生活的各方面“争取更多”。
你善于谈判吗？既然谈判充斥生活，那么你需要学会什么样的谈判技巧？
世界一流的谈判专家斯图尔特·戴蒙德在谈判领域纵横四十余年，接触过三万多个案例，总结出一套超级实用的谈判技巧。
他以此在美国沃顿商学院开课讲授，连续十几年成为该学院最抢手的课程。
运用权力谈判，效果总会适得其反；如果想退出谈判以示抗议，不如坐下来倾听对手；物质利益并不总是谈判的核心，无形之物——如尊重，常会给谈判带来意外之喜……戴蒙德的技巧经常挑战人们的传统认知，在他眼中，一些司空见惯的谈判手段大错特错了。而应用他的理念，总会让你在谈判中争取主动，获益良多。
一、利用12大策略，换一种思路去谈判
戴蒙德的谈判理念，核心是四个字：争取更多。
传统的谈判，更关注与交易直接相关、最直观的物质利益交换。
而“争取更多”关注得更宽泛。“人们在生活中做一些最重要的事情并不是为了金钱，也不是为了满足合理的利益，而是为了从中获得某种感受。”
在“争取更多”模式下，用来交换利益或需求的，可以是与交易无关的东西，可以是情感、尊重等无形之物，它们会帮你在谈判中获取更多。
举个例子，家庭A想请保姆，家庭B出了两倍于A的价钱。在传统的谈判中，家庭A可能会陷入竞价。
但在“争取更多”模式里，家庭A发现了保姆的需求：她是个单身母亲，正在为患血癌的儿子寻找护理机构。
家庭A的成员中恰好有医师，还拥有一个病理实验室，他们向保姆展示了帮助的可能，更重要的是，传达了视其如家人的理念。
最终保姆接受了低价工资。
“争取更多”与“基于利益的谈判”存在极大差别，这些差别决定了不同的谈判策略，直接导致谈判的成败。
策略1：目标至上
明确目标，是谈判的第一步。戴蒙德认为，很多人恰恰忽视了这一点。
目标是什么？是谈判过程结束时你想要的东西。
人们需要加薪时，加薪并不是谈判的目标，它只是利益，追求更好的生活才是目标。
比起利益，目标是更深层次的需要。
如果只纠结于加薪，就会偏离谈判的目标。当公司拒绝加薪时，会导致谈判失败。而如果要求公司换一种方式，如给你更多的休假时间，以便做兼职，或提供便宜的方式让你享受梦想中的假期，你对生活的追求同样会实现，目标也并没有偏离。
人们想要成功，必须在谈判过程中随时提醒自己：目标是什么。
美国一家顶尖公司的新任副总裁，要12位高管写出公司的发展目标，结果高管们写出了14种不同的答案，大部分还彼此矛盾。这就是目标没有被随时确认造成的结果，如果这是在谈判，会导致思路混乱。
谈判中要时常问自己：“现在的行为是否有利于实现目标？”戴蒙德警告说，谈判中最忌争论是非，这会让目标的实现难上加难，不要被对错迷惑，专注于你的目标。
仅仅靠确立目标这一举动，谈判者的表现力就能提升25%以上。目标至上，至关重要。
策略2：谈判中最重要的永远是对方
谈判中，最不重要的人是谁？是你自己。
最重要的是谁？是对方，而且是作为个体的对方。
即便你在和某个团队谈判，注意力也要放在其个体成员身上，而不是所谓的公司文化、整体形象。因为对你说“行”或“不” 的，是有各种性情和遭遇的个体，不是硬梆梆的符号、概念。
“所有的美国人都特立独行”“所有的日本人都善于团队协作”——将这样的念头从谈判中清除出去。对方的性格和情感会左右每个进程，如果他来谈判前正好心情不爽，如果他对“工作狂”的接受度和你不一样，如果他还惦记着别的事情而心不在焉，都可能导致谈判目标的偏离。
所以谈判中要摸清对手的情绪和处境。
阿莉扎·扎伊迪乘坐一次航班时，想要调换座位，当时登机口有很多乘客在和票务员发牢骚，没人注意到票务员在咳嗽。
扎伊迪递给票务员一瓶水和几片咳嗽药，并很客气地询问座位的事情，没有抱怨，没有压力。她所换得的，除了一个不错的座位，还有免费餐与看电影的耳机。因为除了她，没有人在意谈判对手的身体和情绪。
此外，谈判中还会存在第三方，也是谈判的重点。第三方是谈判中必须以某种方式遵从的人，如老板、同事、配偶、朋友，谈判者需要对他们负责。
谈判不顺利时，想想对对方而言，谁很重要，可以助你实现谈判目标，那么他就是第三方。找准谈判者与第三方之间的关系，也是摸清对手处境的一种方式。
伯纳德·伯顿作为原告律师，将跟随了被告三十多年的秘书传唤到庭，不是去做证，只是让她坐在旁听席上。因为伯顿确信，对方不会好意思在自己的秘书——这位慈祥正直的老太太面前撒谎。最终，伯顿获得了胜利。在这场“谈判”中，秘书就是第三方。 无论是重视对方还是第三方，目的都是找出谈判的决策者。
沃顿商学院的一个学生在一次登机时，发现登机通道已经关闭。她没有和登机口的工作人员过多纠缠，而是来到玻璃窗前，对着还未起飞的飞机，冲着驾驶员的座舱，直视对方的眼睛，眼里充满悲伤和哀求。凝视了好一会儿后，飞行员做出了让他们登机的决定。在这场无声的谈判里，决策者并不是登机口的工作人员，他们除了可能和乘客争吵外，对实现登机这一目标绝无益处，飞行员才是有权打开舱门的人。
将对方或第三方视为重点，意味你要进行角色互换，这有助于你获得对方的想法，让对方觉得，谈判关注的是他们的需求和看法，而不是你的。这要求以尊重对方为前提，换来的则是信任。
作者特别警告说，不要试图利用权力去实现目标，这会传递出紧张、争斗的信息，强迫对方做出违背意愿的事，最终只能激起对方的反感和报复。
策略3：及时做出情感补偿
对成功的谈判来说，情绪是大敌。
人们对谈判的误解之一，即认为谈判是理性的，但世界上存在很多非理性的东西。
作者认为，一场谈判越重要，谈判者就越会变得不理性，从而导致情绪化，无法倾听别人的想法。当你情绪化时，该如何做？暂停谈判，稍事休息；重温目标，镇定心情；降低原来的期望值。当对方情绪化时，又该如何做？最好的办法是做出情感补偿，可以是一个道歉，几句同情或抚慰，或者一个让步，甚至只是听心情烦闷的人发泄，在亚洲这样的文化里，保全面子也是一种补偿。 丽莎·斯蒂芬斯有一个5岁的女儿，头上摔出伤口需要去医院。但她死活不肯去。斯蒂芬斯决定用谈判解决问题，她问女儿：妈妈爱你吗？女儿说，爱。妈妈会做伤害你的事情吗？
不会。然后她告诉女儿，成长中有时不得不做一些不喜欢做的事情。几句对话，女儿就改变了主意。妈妈明确谈判的目的：带女儿去医院，但不会让孩子感到受伤害。她进行了换位思考，明白女儿的恐惧感，并且“需要爱”，因此她让女儿知道，妈妈爱她，带她去医院并不是一种伤害。恐惧消除了。这就是典型的情感补偿。
情感补偿需要同理心，它以关怀体谅为基础，专注于对方的感受，让对方平静。这是一种情绪策略。
也有负面的情绪策略。有人会把情绪化当作谈判的武器。俗话说的“一个唱红脸，一个唱白脸”就是这样。戴蒙德视这种“情绪策略”为欺诈，如果被对方识破，对谈判中的人际关系会有负面影响，导致信任荡然无存。这种手法的目的，是让对手犯错，做出不合其利益的事情，这并不是“争取更多”模式所认可的。
策略4：注意谈判的形势千差万别
谈判没有万能的通用模式。如果将适用于日本人的谈判规则推而广之，或者固守“不能先开价”之类的准则，就大错特错了。
搞清状况，分辨谈判形势的差别。充分搜集信息是搞清状况的最好办法，它既来自于谈判前的准备，也来自谈判过程中的观察与搜集。
法比奥·瓦塞尔想让瑞银投资银行保留他的工作机会，人力资源经理说：“我无能为力。”法比奥注意到了经理所说的“我” ——其职权范围实现不了法比奥的目标，但有人可以。于是，法比奥找到了能做决策的人。
如果对方说“这是我们的标准合同”，那么意味还有例外；如果对方说“我们从不议价”，那就问问他们“议”什么。每一个细节，都会为谈判提供信息，都是谈判的差别所在。
策略5：循序渐进是最佳方式
人们常在谈判中失败，是因为一次要求得太多，容易遭到对方拒绝。戴蒙德始终坚持，步子要迈小一点。
循序渐进，是将谈判分成若干个小步骤，每一步都要确认。这样做，是为了说服对方迈出下一步而打基础。
戴蒙德的学生洛基·穆尼瓦特去缴纳交通违规罚款时，只带了个人支票，但机动车辆管理局的指示牌上写着：禁止使用个人支票缴费。洛基发现，自己的罚单上写着一个地址，可以供人邮寄个人支票。于是他问收罚款的人，地址具体指哪里，被告知就是管理局的大楼。 寄来的支票会被放到大楼的哪里呢？又被告知就是距离交罚款窗口6英尺外的一张桌子。“那6英尺有什么特别之处吗？6英尺以外，个人支票可以使用；6英尺以内，个人支票就不能使用……如果我现在拿着我的支票，将它放入信封寄给您，这张支票就会来到那边的那张桌子上，您觉得怎么样？这样我可以用支票缴费了吗？”在之前有数千人都没能做到这一点的情况下，洛基成功地用个人支票缴了费。 这些提问构成了渐进策略，他让谈判对手看清了一个思维过程，即将个人支票寄来和用支票缴费没什么两样。但如果洛基一上来就提出这一点，对方就不容易搞清其中的逻辑，“迈的步子很可能就太大了”。
循序渐进在所有谈判中都是重要的，在处理人际关系的谈判中则更为重要。
戴蒙德的中国学生林甘和父母难以相处，每次回家都会吵架，她尤其讨厌冬天回家，房子特别冷。上过谈判课后，她开始尝试和父母沟通，了解到采暖费的昂贵，且明白自己抱怨房子太冷的行为，令父母受到了伤害。她通过称赞父母勤俭持家，表达了对父母的尊重，进行了情感补偿，而后建议父母先给一个房间供暖，所以不必支付太多的采暖费。最终，她和父母互相谅解，循序渐进的方案配合情感补偿，实现了林甘的目标，也挽救了破碎的人际关系。
策略6：用不等价之物进行交易
谈判时，需要搞清双方各自在意什么、不在意什么，无论这些东西有形还是无形、是在交易之中还是交易之外、理性还是非理性。
将一方重视而另一方不重视的东西拿出来交换，就是用不等价之物交易，这是戴蒙德的策略中非常重要的一条。这种交易无处不在：允许孩子看电视，以使他做更多的家庭作业；周一做家务，以使爱人同意周三带孩子；压低价格，换来对方为你介绍更多客户……
一个主管和客户就数百万美元的交易进行谈判，无论怎样都无法达成协议。在绞尽脑汁思索对方的需求后，他发现客户想要几张NBA决赛的门票，而客户的目的在于，借此看看卖方是否会尽其所能令客户满意。几张门票，换来一纸大单，不等价交易的典型案例。不等价交易会使谈判项目的总体价值增加，为双方争取更多，关系也变得融洽，信任度更高，对对方而言，你的价值也会提高。
背后关键的驱动力是四个字：无形之物。即除了金钱之外，对对方同样具有价值的东西，可能是尊重、友情、爱意、安全感等等。
戴蒙德的学生青木信子管理着一家美日合资企业，创立之初，美日双方都坚持拥有51%的股权。信子发现，其实日本方面愿意接受49%的股权，只要美方能保留日籍员工即可。这可以理解为对安全感或尊重的需要。
许多家族企业的创始人在出售公司时常常索要天价，其实他们并不在意钱，而是一些无形之物，比如保住商标名称、自己的照片被摆在公司大厦的显要位置、被任命为名誉董事等。他们所要的也是尊重，在其心目中实为无价，如果能够得到，可以换来他们以低价出售公司。
不等价交易在和孩子的谈判中极其有效：女儿不愿意八点半就上床睡觉，妈妈准许她延迟到九点半，条件是上学时不能穿露脐装。孩子们也很擅长利用这种策略，5岁的小孩也会知道，如果早上起床后和爸爸聊上15分钟，满足爸爸培养孩子好习惯的愿望，自己就可以多玩15分钟的游戏。 不等价交易的实质，就是发现对方的需求，这可能会与身体状况、心理、性格、爱好、价值观等一切事物有关。
如果你知道对方喜欢旅游，可以用这类话题打破谈判僵局；如果得知对方恐高，把办事地点安排在一楼，会让人对你心生好感。这都属于不等价交易。
如果不知道对方的需求怎么办？作者说很简单：去猜。猜对了当然最好，即使猜不对，对方往往也会直言相告，同时提供一些信息。
戴蒙德的一名学生曾去一家银行进行最后一轮面试。之前他对面试官进行了仔细的研究，面试时却发现，面试官换人了。学生并没有惊慌，而是环顾了一下面试官的办公室，他发现了一张相片，是面试官和孩子们站在一艘帆船前面。他猜测面试官对帆船运动有着爱好，便就此和对方聊了四十多分钟。随后 学生被录取了。通过满足对方的兴趣需求，他获得了对方的好感，得到了一份工作，不等价交易完成。
不等价交易让双方都有利可图，可以改变在谈判中彼此争斗的局面。实现这一点，需要谈判者做到四个字：转变态度。转变态度的逻辑是这样的：如果有些令人焦头烂额的问题非处理不可，为何不利用这些问题去创造机会呢？
人们通常认为，摆在谈判桌上的信息越多，谈判就越复杂，但对不等价交易而言，信息越多，可用来交换的东西就越多，谈判就越容易。
策略7：利用对方的准则
“争取更多”模式中另一个极为重要的策略，就是利用对方的准则。无论在何种谈判中，这都有助于你实现目标。 什么是准则？“准则就是赋予某项决定合理性的一条惯例、一项政策或一个参照点。它既可以是从前所说的话、所作的承诺或给予的保证，也可以是谈判中对方同意采取的一种做法。”
包括公司的策略、惯常的操作方式，都是准则。
什么是利用对方的准则？从对方在谈判中的言行里，找到和其准则相悖的事实，并向对方指出其自相矛盾之处，使对方在无法推翻自身准则的情况下，改变事实，向实现你的目标的方向迈进。
需要注意的是，这些事实要和你的目标有关。戴蒙德的一个学生，曾在晚上10：55走进麦当劳买炸薯条，薯条有些湿软，学生想换一份新鲜的。服务员说五分钟后就关门了，言下之意是无法提供。学生拿起柜台上的一张麦当劳宣传单，上面说麦当劳的食物在整个营业期间都是绝对新鲜的，它并没有说，这一点在闭店前五分钟可以失效。学生利用了麦当劳的准则，指出了服务员违背准则之处。服务员缴械投降，随后新鲜的薯条被端了出来。
为什么利用对方的准则是一个有效的办法？因为所有人都讨厌自相矛盾。如果你让人们在两者之间选择：是和准则相矛盾，还是保持一致？人们通常会力争保持一致。道德感会在潜意识里告诉人们，这样做是对的，而且，人们也担心，违背准则会惹恼与之有重要关系的第三方——想想看，如果你让公司的理念成了无法兑现的空话，老板会怎么对你？
利用准则的关键，是恰当的描述。
描述中的细微差别，会影响巨大。
一项研究表明，当一些患者被告知择期手术的存活率为90%时，另一些人被告知手术的死亡风险为10%，结果前
一个人群选择手术的数量要高出很多。
有时候，可以利用得体的表达方式，将对方的准则进行重新架构，使对方获得更深刻的认识。
戴蒙德的一位学生是个工商管理硕士，她曾经在咨询公司麦肯锡得到一份工作。这位女士希望能得到一笔三万元的签约奖金。麦肯锡的老板告诉她，公司在全体新入职的工商管理硕士的待遇上一视同仁——这是准则。女士思考之后向老板提出了一个问题：麦肯锡给新员工发放奖金，最快在什么时候？答案是入职三个月后。“那么，您为什么不能在我开始工作之后三个月的时候发给我三万美元的奖金呢？”老板答应了她。这位女士重新解构了麦肯锡公司的准则，描述了可以变通之处，达到了目标，既没有破坏公司的规定，也为自己争取了更多。
策略8：坦诚相对
有人喜欢在谈判中使诈，作者强烈反对这样做。他认为，只要是谎言或欺骗手段，迟早会被揭穿，而且它带来的长期回报率很低。
在谈判时，以你的真面目示人，不要假装强硬，也不要假装谦恭有礼，你就是你，这会减轻你在谈判时的负担，将精力都集中在目标上。
在人际交往中，对你而言最重要的财富就是可信度，如果你天生好斗，就在谈判之初提醒对方：觉得我咄咄逼人，但说无妨;如果你心情不爽，不妨直言：现在我的心情很差，咱们歇一会儿，怎么样？这样，对方会觉得你可信，并且根据你的情况，迅速调整谈判中的期望值。 坦诚是为了建立信任，戴蒙德对信任的定义是：因对方会保护你而产生的安全感。
如果对方对你有足够的信任，哪怕他面临风险也会帮助你。在谈判中，这有助于目标实现。建立信任需要一个过程，在双方关系还不确定时，不要轻信对方——但这也并不妨碍你做一个坦诚的人。你只需要表示，在“此时此刻”，有些信息还不便透露，就可以了，这反而会增加信任度。
策略9：始终保持顺畅沟通
作者在书中展示了一幅图片：一张白纸上画着一个红点。他让人们把所见描述出来。其中33%的人说看见了一个红点，7%的人说是空白，还有人说是日本国旗、血滴、交通信号灯等等，一个医学院的人甚至说看见了链球菌。这说明，即使在少数人之间，人们对同一个事物的认知也存在巨大差异，把这些差异扩大1000倍，就足以产生诉讼纷争，扩大100万倍，就足以导致武装冲突。
作者借此说明，导致谈判失败的最大原因，就是沟通不畅。
人们的兴趣点、价值观和情感构成各不相同，体验和观察到的信息也不同，而且会常常忽视、剔除那些不符合自己要求的信息，有选择性地搜集对自己有利的信息。这都会影响到人们的观点。
心理学称，人有一种误区，叫做“基本归因错误”，即你以为其他人对待事物的反应方式和你一样。“你自己深信的东西对方未必看得到”，想要说服与你观点不同的人，认识这一点非常重要，所以不能在谈判中无视对方的观点。
人们为什么总会陷入冲突？因为他们还没学会问自己：“对方的意思和我对他们所说内容的理解一样吗？”
作者为有效沟通提供了14条基本原则：始终保持沟通；倾听并提问；尊重而不是责怪对方；经常总结；进行角色互换；平心静气；明确目标；在不损害双方关系的前提下坚持立场；寻找不起眼的小信号；就知觉差异进行讨论；了解对方做出承诺的方式；做决定之前进行协商；专注于力所能及之事；避免争论谁是谁非。
策略10：找到真正的问题所在并将它转变成机会
想找到谈判中真正的问题所在，必须要搞清对方采取某些行动的原因。通常这很难在谈判初期显现，谈判者需要不断搜集信息、深入调查、冷静分析，换位思考也有助于此。
拉胡尔·颂提的三岁小侄子非要在父母的卧室里吃饭。拉胡尔没有拒绝“无理”的要求，而是带着侄子走进卧室，问他想在卧室的哪个位置吃饭。孩子选择了卧室里的一个凳子。经过沟通 ，拉胡尔意识到“在哪个房间吃饭”并不是问题所在，因为稍后他把凳子搬到客厅，孩子也吃得很开心。孩子想做一个“大人”，想让别人把自己当作成人对待，这才是问题所在。
策略11：对差异持包容态度
“你是个白痴吗？”谈判中听到这样的话，正确的反应是什么？1.去死吧你！2.你才是个白痴！3.你为什么认为我是白痴？
答案是3。
平心静气地对待差异——哪怕是辱骂这种极端的差异——有助于缩小甚至消除认知差距。多问几个问题，可以帮你搜集信息，发现产生分歧的原因。与技巧成熟的谈判者相比，普通谈判者怪罪对方的频率是前者的三倍，而责怪对方会使表现变差、积极性降低，远离谈判目标。
所以，要包容。谈判差异中，最常见的是文化差异。
戴蒙德将文化差异定义为：在谈判中，因对方脑海中明显不同的观点和看法而产生的各种差异。
美国高管与秘鲁高管进行商务用餐时，秘鲁人询问的都是关于家庭、朋友的问题。美国高管感到诧异，他觉得商务用餐就该谈生意。而秘鲁高管所想的，是通过这些信息，判定对方是否是个值得信任的人。注意到这类差异，就容易发现对方的需求是什么，能帮助你做出正确的谈判决定。作者认为，差异越多，越容易催生更多看法、更多选择，越容易产生创造性，更有利可图。
美国经济最发达的三个城市，多样化特征最明显，其多样化每增加10%，在美国本土出生人口的净收入就增加15%。硅谷为什么会在旧金山郊外发展壮大？因为那里容忍多样化的程度最高，而且旧金山就是刚才提到的三大城市之一。
策略12：列一份清单
了解了以上11个策略后，可以对谈判进行下一步的准备了。
此时，你需要列一份谈判清单。清单由谈判策略和其他元素组成，而列清单本身也是一个具有结构性的谈判策略。作者说，哪怕你在清单上只花费几分钟，也会取得满意的谈判结果。
清单包括如下内容：态度，谈判时间和地点，透露信息的方式，解决方案的评估标准，你近期、中期和远期的行动方案是什么，你需要谁的帮助，怎样才能做出持久的承诺，等等。
总结：运用“四象限谈判模式”争取更多。
谈判清单像是骨架，谈判策略像是驱动方式，将两者组合到一起，实现利益最大化的模式即搭建完成。这被戴蒙德称之为“四象限谈判模式”，其运作步骤如下表所示：
二、在职场、生活、公共事务领域，该如何谈判？
戴蒙德一直强调，日常之中，无处不是谈判。如果要进行归类的话，主要出现在三个领域：职场、生活、公共事务。
在职场上，一次面试就是一次谈判，一份薪水会牵涉到不等价交易，一个职务的延续可能会赖于人际关系的支持。在掌握了戴蒙德的谈判模式、策略之后，如何应用到这些具体的谈判事务中去呢？
1. 职场谈判
职场谈判中非常关键的一步，就是根据对方的具体需求来获取成功。
医师克里斯托弗·达姆向一家医疗产品公司申请营销顾问的职位，该公司的项目负责人对他完全不了解，并且认为克里斯托弗是医师，不适合做营销。克里斯托弗没有极力推销自己，而是不断地提出问题：对方的目标为何、职位所需技能是什么、项目面临着什么问题、可以展望的前景，等等。在询问的最后，他根据提问了解到的信息，展示了自己与职位要求相符之处，获得了认可。
克里斯托弗通过三个步骤达到了目标：
A、找出对方的需求；
B、找出对方评估事物的方式；
C、明确自己符合对方的需求。
了解需求，在涉及薪水的谈判中至关重要，要在做到这一点之后，再提出自己的要求，否则很可能会得到对自己不利的结果。达克·拉马克认为自己应该在新公司拿到更多的薪水，但他没有向新雇主直接指出这一点，而是问老板如何看待他在公司远景规划中的作用。在这个沟通环节中，他了解到了公司的需求，也使老板认识到他的价值在上升，欣然答应了他的高薪要求。如果薪水得不到满足也没关系，职场谈判里也需要不等价交易。有的新进员工需要的只是一个“经理”头衔，就能接受与原公司同样的薪水。有的员工士气不振，但老板允诺他完成重要任务的同时，能够弹性地上班，就能提高他的积极性。有时只是让对方能得到形式上的尊重，就可以实现你的职场意图。
戴蒙德说：“除非双方的想象力有限，否则吸引和留住员工的创造性方法是无限的。”
2. 生活谈判
在生活领域的谈判中，戴蒙德主要聚焦在两个方面：消费、孩子。消费过程中经常出现不尽人意之处，火冒三丈地吵架，不如一次冷静的谈判更有实际意义。这类谈判中，有四个要素尤须关注：信息、准则、表达、人际关系。
·信息
通常，消费者掌握的关于商品或服务的信息，远没有卖方多。不要害怕这种劣势，只要大胆提问，就能获得更多信息。
·准则
获得信息时，经常能了解到对方的准则。甚至可以让对方在政策之外为你破例。
·表达
即便在利用对方的准则，也需要恰当的表达方式，这可以更容易地改变对方的观点。
·人际关系
恰当表达最终指向的，是人际关系。
戴蒙德说：“在一个金钱至上观念日益横行的世界里，人际关系成了一种可以替代金钱的精神付出。”
在谈判中，寒暄经常可以作为建立人际关系的开始。在一些服务行业中，服务者在为消费者提供何样的服务方面，有很大的自主权，你能得到什么样的享受，取决于他们对你的看法，如果你表现友善、容易亲近，就会为自己争取更多。所以，即便遇到纠纷，即便有理，也应该向对方表示尊重和理解。
3. 公共事务谈判
用于个人事务谈判的策略，能应用到公共事务领域吗？戴蒙德说，能，公共事务就是个人事务的放大。不管是面对全球气候变暖、医疗、教育，还是地区争端，只要涉及谈判，就可以使用戴蒙德的策略。
在公共事务的谈判中，了解对方的观点至关重要，不管对方的观点正确与否，都要去了解，并尝试理解。不具备同理心，容易导致谈判中出现对峙，这会让谈判的收益最小化。
解决公共事务惯用的传统策略，就是以制裁要挟对方，而大量的研究表明，制裁手段始终收效甚微。
戴蒙德认为，心理学家马斯洛的需求层次理论已经明确指出，先满足人类最基本的需求，再满足尊重、自我实现等高端需求。
但在公共事务的谈判中，谈判方经常反其道而行，大谈和平、民主，大谈意识形态，而看不到很多人需要的是食物、水、住所和安全——他们甚至连目标都没有明确。那么，回到戴蒙德的模式原点，去重新梳理关于谈判的一切吧。
书名：《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》
3. 公共事务谈判
用于个人事务谈判的策略，能应用到公共事务领域吗？戴蒙德说，能，公共事务就是个人事务的放大。不管是面对全球气候变暖、医疗、教育，还是地区争端，只要涉及谈判，就可以使用戴蒙德的策略。
在公共事务的谈判中，了解对方的观点至关重要，不管对方的观点正确与否，都要去了解，并尝试理解。不具备同理心，容易导致谈判中出现对峙，这会让谈判的收益最小化。
解决公共事务惯用的传统策略，就是以制裁要挟对方，而大量的研究表明，制裁手段始终收效甚微。
戴蒙德认为，心理学家马斯洛的需求层次理论已经明确指出，先满足人类最基本的需求，再满足尊重、自我实现等高端需求。
但在公共事务的谈判中，谈判方经常反其道而行，大谈和平、民主，大谈意识形态，而看不到很多人需要的是食物、水、住所和安全——他们甚至连目标都没有明确。那么，回到戴蒙德的模式原点，去重新梳理关于谈判的一切吧。
书名：《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》
作者：[美]斯图尔特·戴蒙德
译者：杨晓红 李升炜 王蕾
出版社：中信出版社
ISBN：9787508634760
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