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摘要：在这样一个DVD销售每况愈下、电影制片公司面临着高层人士重大变动的年头，电影业至少还有一个令人鼓舞的成功故事，那就是：奈飞公司（Netflix）。尽管出现了经济衰退，不过这家总部设在加利福尼亚州的公司则继续保持着繁荣兴旺。现在，奈飞公司正处于抓紧向一个商业模式转型的时期，这个模式就是：专注于在线流媒体（Streaming）传送业务的同时，继续充分利用基于分发实物DVD光盘的现有模式。沃顿商学院的专家们认为，截止到目前，奈飞公司一直在巧妙地管理着两种模式之间的平衡，但是，数字传送领域不断加剧的竞争则意味着，公司拥有的这一优势可能时日无多了。
在这样一个DVD销售每况愈下、电影制片公司面临着高层人士重大变动的年头，好莱坞的景象看起来就好像是它出产的一部血淋淋的恐怖片，《洛杉矶时报》（Los
奈飞公司成立于1997年，这家总部设在加利福尼亚州洛斯加托斯（Los
沃顿商学院的专家们认为，奈飞公司现在正处于抓紧向一个商业模式转型的时期，这个模式就是专注于在线流媒体（Streaming）（流媒体也称为“串流”、“流式媒体”，是指内容提供商用一个视频传送服务器把节目当成数据包发出，传送到网络上，用户通过解压设备对这些数据进行解压后再行播放的方式。——译者注）业务的同时，继续充分利用通过美国邮政管理局（U.S.
随着一度有利可图的旧有商业模式风光不再，虽然很多公司都看到了开发全新商业模式的必要性，不过，并不是所有的公司都能巧妙地运作这种转换的。数年来，奈飞公司一直在用其特点鲜明的红信封为订户邮寄DVD光盘，但是，2008年，公司也推出了“立即看”（Watch 截止到9月30日的第三季度，奈飞公司拥有的订户数量，已经从去年同期的867万增长到了1，110万。公司预计，到今年年末，其订户数量将会达到1，200万到1，230万。在截止到9月30日的前9个月中，奈飞公司的报告称，公司的净收入和年收入已经从去年同期的6，030万美元和10亿美元，分别增长到了8，490美元和12.2亿美元。费德认为，奈飞公司的低价订阅模式——公司推出了每月费用从4.99美元到16.99美元的多种订阅方案——对保持公司订户的低流失率大有裨益（第三季度的订户流失率为4.4%）。
10月22日，在公司的盈利状况电话会议上，奈飞公司的联合创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed 哈斯廷斯还补充谈到，“随着录像出租店的关闭和我们订户数量的扩张，”公司预测，通过邮寄方式分发节目光盘的业务以及公司的58个配送中心“还能有几年的增长”。举例来说，奈飞公司的竞争对手百事达公司（Blockbuster）——美国最大的影片出租连锁企业——在接下来的两年内准备关闭40%的店面，同时，公司将专心致志推出小商亭以及公司自身的数字租赁服务。在一份提交给监管机构的文件中，百事达公司称，18%的影片出租商店没有盈利。 “奈飞杀手”
然而，从苹果电脑公司——以其iTunes提供在线影片租赁服务，到百事达公司，再到业界新贵红盒子公司（Redbox），奈飞公司面临着同业的激烈竞争，红盒子公司是总部设在华盛顿州贝尔维尤（Bellevue）的币星公司（Coinstar）的一个业务部门，该公司主要通过设在超市和便利店的商亭出租DVD光盘。红盒子公司的方案很简单：每租借一部影片每天收费1美元。每个影片出租亭都有70部到200部影片，这些影片会每周更新。为了满足不断增长的需求，去年，该公司出租商亭的数量翻了近一番，在全美国的总数已经达到了17，900个。公司希望今年再增加8，500个商亭。据《视频商业》（Video
就像其DVD出租业务一样，奈飞公司的视频流媒体模式也遭受了强大竞争对手的进攻。其中最强大的对手就是YouTube，现在，该公司已经成了谷歌（Google）帝国的组成部分，该公司通过其电影频道以流媒体方式免费提供影片，并与奈飞公司的“立即看”服务展开了直接竞争。要想了解YouTube电影服务到底有多受欢迎，不妨看看下面这个事实：10月底，一个名为《家园》（Home）的有关气候变化纪录片，被人们观看了340万次，超过13，000人留下了对该片的评述。另一个挑战者是Hulu，这家公司由新闻集团（News 但是，奈飞公司似乎对竞争已经习以为常了。过去十年来，所谓的“奈飞杀手”一直在层出不穷。2002年，一个重大的威胁隐约迫近，那就是沃尔玛公司（Walmart）开始推出的在线租赁服务。然而，2005年，在未能赢得消费者的青睐以后，这个零售业的巨头放弃了这一项目。此外，沃尔玛公司还推出过一项影片下载业务，但2007年，继与惠普公司（Hewlett-Packard）就基础设施问题发生争端之后，这项业务也寿终正寝了（由于惠普停止提供后台技术支持，沃尔玛关闭了其视频下载网站，此外，公司不打算继续寻找新的技术合作伙伴。同时，沃尔玛将继续通过商店和网络销售DVD光盘，但不继续提供网络下载服务。——译者注）。现在，沃尔玛公司与奈飞公司拥有一项“交叉促销”（cross-promotional）协议（2005年年中，奈飞公司接手了沃尔玛公司的DVD出租业务。两家公司宣布，它们将按协议联手经营和拓展DVD出售和出租业务。——译者注）。2004年，百事达公司也启动了一项在线租赁服务，但是，该公司并没能遏制奈飞公司的强劲发展势头。（百事达公司没有单独提供其在线租赁部门的销售数据。）
沃顿商学院的专家们谈到，奈飞公司一次又一次证明，怀疑者们错了，但人们尚不清楚的是，公司如何在旧有商业模式和全新模式之间达成平衡。“奈飞公司以其实物DVD光盘的分发赢得了第一轮比赛，但是，这个优势并不一定能继续保持下去。”因为游戏将转向数字传送模式，沃顿商学院管理学教授戴维·徐（David
哈斯廷斯在电话会议上指出，尽管从目前来看，影片租借业务的销售数据显示了奈飞公司的优势，不过，随着消费者选择更为便宜的娱乐方式，DVD租赁业务已经出现了停滞。市场研究机构数字娱乐集团（Digital 沃顿商学院的专家们认为，独到的战略为奈飞公司保持其领先地位贡献良多。这些战略包括：
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l 社区——“秘密武器” 奈飞公司没有中途摔倒的另一个理由在于，公司与其订户已经建立了良好的关系，沃顿商学院的专家们谈到。因为公司采用的订阅模式为自己的所有消费者都建立了节目信息，所以，使消费者不太可能“弃船而逃”。此外，奈飞公司还以其在线社区的特色功能——比如，公司颇受欢迎的影片推荐系统——提高了订户的忠诚度。 “虽然奈飞公司有如此之多的成功因素，但它们并不能让公司的红信封就此进入邮寄渠道。”费德谈到。“关键因素则是奈飞公司为消费者构建的转换成本。我有一长串自己要租赁的影片名录，公司可以以其评级为消费者推荐他们最喜爱的影片，公司建有一个社区。消费者的很多需求都托付给了奈飞公司。” 的确，奈飞公司对其社区特色功能给予了高度的关注。9月，该公司设立了100万美元的大奖，以奖励能将影片推荐系统的精确率提高10%的由工程师、统计学家和研究者构成的团队（2006年10月，奈飞公司宣布启动一项名为“奈飞大奖”的推荐系统算法竞赛，鼓励全世界的研究团队参加，比公司现在使用的推荐系统精确率提高10%绩效的团队，将有资格获得一百万美元的奖励。——译者注）。与此同时，该公司还启动了另一项奖金为100万美元的竞赛，旨在预测对观赏的影片不经常给予评级的那些会员的欣赏偏好。
“奈飞公司（开发一个更好的推荐系统）所面临的挑战，就是如何使用消费者专属的信息。这项工作与DVD完全无关，而是在于了解消费者的需求。”费德谈到。“（利用这些信息）奈飞公司可以在其他领域做得很好，因为公司与消费者有非常多的‘重要触点’（touch
沃顿商学院法律研究和商业道德教授、奈飞公司的顾客安德里亚·麦特维辛（Andrea
沃顿商学院市场营销学教授奥纳多·洛迪什（Leonard
此外，奈飞公司还通过与消费电子产品制造商达成内容传送协议，而加强了自己与消费者之间的关系。随着消费电子产品行业的不断发展，这些重要的触点将是至关重要的，沃顿商学院市场营销学教授埃里克·布莱德劳（Eric 向数字传送的转变 沃顿商学院的专家们认为，奈飞公司不断推进其数字传送业务和流媒体视频业务很有道理，但是，他们也告诫说，商业模式的转换应该循序渐进。如果实物DVD光盘的租赁业务萎缩过快——比如说，如果消费者在接下来的两年里完全丧失了对DVD的兴趣，而不是在10年的时间里逐渐降低兴趣——那么，奈飞公司就会变得很脆弱。 费德预测，在接下来的时间里，奈飞公司的商业模式依然能从实物DVD光盘的租赁业务上获益。“奈飞公司继续采用旧有商业模式的时间，会比任何人想象得都更长。”费德谈到。“很长时间以来，人们一直在谈论奈飞公司的终结，但是，公司依旧繁荣的事实已经表明，市场远不像人们想象的那么混乱不堪。”奈飞公司的首席执行官哈斯廷斯谈到，公司预期，DVD的租赁业务将一直延续到2030年。因此，公司加大了自动化配送工厂的投资，这些工厂的功能是收纳人们还回来的DVD光盘，将其清洗、检查之后，再将其发送给另一个消费者。
洛迪什认为，在数字流媒体传送业务上投资的同时，奈飞公司将其旧有商业模式延续的时间越长，公司的收益也就越大。竞争对手很难仿效该公司的配送中心和信息系统，这些配送中心和信息系统能让公司在一个工作日内，将DVD投递到97%的订户手中。“对奈飞公司来说，构建发送这些DVD的基础设施是个巨大的优势。” 列文托认为，在以基于在线传送视频节目的商业模式保卫其市场地位方面，奈飞公司将会面临更为艰难的时期。该公司的实物资产，为奈飞公司创造了环绕其商业模式的“护城河”。“具有讽刺意味的是，旧有的经济资产（比如，配送中心）为一家网络公司赋予了可以延续数年的优势。”他谈到。“数字传送则降低了与奈飞公司展开竞争的门槛。” 在这次公司盈利状况电话会议上，哈斯廷斯对人们的这些忧虑做出了回应。他谈到，第三季度，奈飞公司40%的订户最快能在15分钟内完成流媒体内容的接收。此外，2010年下半年，奈飞公司还将启动流媒体影片和流媒体电视节目的国际性业务。随着这些流媒体传送业务的增长——奈飞公司拥有一个可供在线观赏的、由17，000部集电影和电视构成的节目库——公司预计的6亿美元邮递费用将会降低，同时，公司可以就此将更多的利润给予内容所有者。“从长期来看，随着我们得到的流媒体内容授权越来越多，随着使用流媒体方式的消费者越来越多，不断增长的巨额邮递费用便会开始流向内容所有者，从而，我们也就会成为制片公司和电视网络公司的最大客户之一。”哈斯廷斯谈到。 隐约可见的竞争
然而，哈斯廷斯还补充谈到，奈飞公司获得的内容授权越多，引来的新竞争对手也就会越多。“如果流媒体视频业务不断发展，那么，随着时间的推移，奈飞公司就会对有线电视公司构成威胁。”他谈到。有线电视公司正在以一个名为“电视无所不在”（TV 怀特豪斯还补充谈到，利用其低价策略，加之人们对最近公映的热门影片即时性满足的冲动性购买行为，红盒子公司也会蚕食奈飞公司的传统DVD租赁市场。 此外，苹果电脑公司的iTunes以及亚马逊在线（Amazon.com）也可能在未来的日子里对奈飞公司构成威胁，沃顿商学院的专家们认为。费德谈到，就现在来看，奈飞公司依然比竞争对手拥有显而易见的优势，这个优势似乎集中于“娱乐拼图”中的个人部分，他认为，奈飞公司未来的最大竞争对手可能是亚马逊在线，亚马逊也在经历向数字内容传送模式的类似转型。“奈飞公司的竞争对手很多，对手的分布也非常分散。每个对手都擅长经营‘娱乐拼图’中的某一个拼图块，但是，没有哪个竞争对手能与奈飞公司直面抗争。”
戴维·徐谈到，随着奈飞公司转向数字传送模式，公司与电视公司和电影制片公司的关系也会改变。沃顿商学院的专家们认为，在实物DVD光盘租赁模式下，对电影公司来说，奈飞公司更像是朋友，而不是敌手。毕竟，该公司是一个颇具价值的电影传送渠道，同时也是颇具价值的数字内容传送渠道。的确，该公司确实将哥伦比亚广播公司（CBS）、迪士尼公司、美国广播公司（ABC）、NBC环球公司、新线电影公司（New 戴维·徐还谈到，但是，如果奈飞公司像哈斯廷斯预测的那样，成了电影制片公司的最大客户之一，那么，该公司的影响力则会惹恼好莱坞。为此，最终会形成奈飞公司与其他机构“协同竞争”（co-opetition）的局面，也就是与其他公司展开竞争的同时又与它们合作的局面，他谈到。举例来说，奈飞公司会统御特定的分发渠道，从而迫使内容提供商创作并传送自己的节目。 对奈飞公司来说，戴维·徐认为，最值得担心的最终可能会是电影制片公司。他认为，电影制片公司可以组建类似于Hulu那样的企业，并就此进入节目传送行业。如果像奈飞公司和苹果电脑公司这样的传送商积累了太大的影响力，那么，内容提供商很可能就会收回赋予它们的某些权力。“进入流媒体业务的障碍要小得多，所以，电影制片公司可能也会挺进传送领域。”戴维·徐谈到。如果奈飞公司最终与为其模式提供了动力的电影制片公司展开了竞争——在数字传送和实物光盘分发两个领域均展开竞争——局面将会怎样尚需拭目以待。 布莱德劳认为，无论采用什么样的商业模式，奈飞都是电影制片公司的朋友。内容的分发渠道越多，电影业也就越能受益。“我想，在流媒体提供商中，奈飞公司确实是个朋友。这是良性竞争有助于整个行业——这个依然处于初始阶段的行业——成长的例证。” |
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