环球财经：在华尔街看来，奈飞在全球其他国家尤其是在中国目前并没有取得像在其在国内中那么耀眼的成绩，或许他们认为，在这个题材中，中国流媒体提供商在对抗外来者中更容易团结起来共御外敌（加上准入许可的因素）。
创造或遇到一个阶段节点，然后把所有发展中的疑惑都加身其上，并将它的作用无限放大，这是毫无疑问的“胜利追随”逻辑，也是大部分时间处于惯性思考下的我们，经常会去接受和乐于推波助澜的事情。比如在历数所有推动互联网由1.0向2.0前进的因素后，科技媒体最终选择将光环加冕在用户身上，称这是一场用户创造内容（UGC，User Generated Content）的胜利。这种观点虽然从供需关系上来看是无法被彻底反驳，毕竟个体总是要被某项服务所服务，也拥有选择权，“服务”本身存在的意义就是为了更好的刺激需求，并尽可能将自身变作被接受并可执行化的模块。但如果焦点从用户身上移开，去单独审视处于制造和捕捉热点领域的互联网科技公司，去思考到底是什么驱使它们在竞争中脱颖而出，结论往往会与前者大相径庭，疑惑在变多，已不是粗略的供需指向所能完全解释。
这种创造与需求之间的不明确关系，也许对正在谈论或践行在充斥着“模式”论的当下互联网双创大潮中的部分人是个打击，夹在既定路径与颠覆创新之间的日子并不好过，但这也许本该就是创新事业中不可缺的部分——创业者要懂得在变革机遇出现之前，保持主动且有意识的沉淀，才能获取该时间节点上的灿烂激发。
论流媒体纯数字化运营的起步时间，奈飞（Netflix）落后于2006年成立的Hulu网；论与社交媒体分享功能的契合程度，奈飞同样落后更加纯互联网化的Youtube。但就是这样一家从DVD碟片租赁业务起步，在里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）的领导下，用特有的服务模式取得了在流媒体领域的空前成功——投行们有了一个可以依靠的投资模板，同行们也终于有了一个向上看齐的对象。
“百奈”交错：城头变幻大王旗
【尽管很少有人把奈飞的崛起与百事达的衰落相提并论，但二者发展轨迹却各自代表了新旧业态更替过程中的活力与衰败】
2010年的百事达（Blockbuster ），风雨飘摇。这家巅峰时拥有近6万名员工，超过9000家门店的视频租赁、数字介质（蓝光、DVD）销售公司，因董事会无法就反向股份分割达成共识，致使使用技术手段跳出“平均股价连续30天低于1美元”红线的愿望落空，最终被纽约证券交易所（NYSE）强制摘牌。
随后百事达彻底进入了破产清算期，再无翻身可能。与百事达谢幕股价18美分相成鲜明对比的，是Netflix（奈飞公司；NASDAQ:NFLX）在纳斯达克的高歌猛进。伴随着百事达被摘牌的消息传出，奈飞公司当日股价大涨4.95%，收盘价为109美元。2010年第四季度财报公布时，奈飞净利润为4710万美元，业绩远高于市场预期，股价大涨并报收于199美元阶段新高，公司市值已接近100亿美元。此时此景谁会想到十年前，却是奈飞创始人里德·哈斯廷斯走进百事达的总部，期望游说后者用5000万美元收购困境中的奈飞公司呢！
但不要忘了那是在2000年科技股泡沫正在逐步走向破裂的时期，1999年可以轻易拿任性为理由去做的事情，仅仅一年之后已无人敢轻易为之。结果自然是百事达制服组作出了理智的回绝，哈斯廷斯继续回到奈飞，通过大幅裁员蜷身过冬。
然而，这次错过足以令百事达抱憾终身。2002年时，奈飞用户规模迎来了新一轮增长，朝着50万订户迈进。这个成绩至关重要。被泡沫破灭折磨了近两年的风投们惊喜地发现，奈飞推出的录影带、DVD网上租赁服务（DVD-by-mail）与之前他们接触过的那些“饼在天涯”的互联网项目截然不同——奈飞虽然在赔钱，但主业务模型却有正向现金流入。更为有意思的是，除了网络线上与实体线下的区别，奈飞与百事达之间最大的不同在于，用户可以通过线上租赁服务来规避后者提供的线下服务中“延迟归还罚金”的政策，两者存在天然的成本对比。因此也就不奇怪用户在觉得省心省钱的前提下，愿意继续接受这样的服务。风投们认为这一点尤其有意义——现在有亏损不怕，那是因为规模小，走吧，咱们去上市。
看起来同时从指间溜掉的还有一笔不菲的财富。但作为百事达的第二任CEO，约翰·安蒂奥科（John F. Antioco）不会让这样的事动摇自己——这仅仅是百事达众多投资中的一个小插曲罢了，没有人能在投机市场上可以保证随时都走在浪尖上。尤其自1997年上任开始，安蒂奥科让百事达走上的是另外一条让业内闻风丧胆的暴力并购之路。他相信，只有百事达看不上的，没有什么是值得百事达需要停下脚步等待的。在这点上，安蒂奥科完全符合百事达母公司维亚康姆（Viacom，NASDAQ:VIA）话事人 萨默·雷石东（Sumner M. Redstone）的用人标准及行事风格。
七年之“购”：百事达的登顶法宝
【亢龙有悔：进攻从来都是最好的防守？】
那时的维亚康姆与雷石东，在下一盘大棋。录影带、光盘租赁在整个影视产业链条中的位置并不靠前，对一部电影而言，最能体现它商业价值的场所首先是传统院线。只有在院线中得到观众的口碑，才能在跟进的录影带、光盘发行中再次攫取利润。换句话说，当进入录影带、光盘发行环节时，实际的票房成绩是制片方惟一能与视频租赁承销商能够谈判的筹码。而视频租赁虽然可以用同一个拷贝反复去创造利润，其回收成本的周期却比大银幕院线要长很多，更需要考量买断版权时付出的成本。因此在制片方不能保证自己每部电影都能卖座的前提下，如果百事达能够在视频租赁行业拥有足够的话语权，那么对刚刚收购派拉蒙影业极度想要快速在电影圈子里立足的维亚康姆意义非凡。
雷石东希望百事达能够成为这个不可或缺的筹码。仅在收购派拉蒙（1993年）仅隔了一年，就豪掷84亿美元拿下百事达81.5%的部分，这种豪情与期望显露无疑。而安蒂奥科对雷石东给自己的定位了然如心。因此任何能够使百事达能够快速成为业内领头羊的并购行为，只要对方手中的渠道、影视版权对最终目的有促进作用，在百事达和安蒂奥科眼中都是正当且必要的，进攻从来都是最好的防守。这从侧面说明，如果2000年时奈飞的用户群再壮大一点，哈斯廷斯的态度再谦和一些，不是在才刚刚有12万用户的情况下，就开口索要5000万美元，甚至还想着被注资后独立运营的话，一切可能真得就会变成另外的样子。
只是换作任何一个人，在背靠维亚康姆、并深得雷石东赏识、自己运作下的品牌正朝着行业顶端快速前进的情况下，恐怕都不会答应像哈斯廷斯当时这样籍籍无名之辈的要求。与其说两者是错过，倒不如说是偶遇，然后彼此干净利落地拱手道别。即便奈飞在2002年进一步在订户数量上取得突破，也无法动摇安蒂奥科将既定策略执行到底的决心——如果奈飞真的能疯狂地通过完全这种不确定并且疯狂的商业模式走下去，那么有这5000万，百事达难道自己搞不出来？
就这样，在并购这条枯燥、重复、乏味的工作上，安蒂奥科整整干了七年。七年间，百事达从一家视频租赁连锁品牌成长为视频销售、电子游戏销售与一体的行业巨头，市场份额已是全球第一。这也是百事达连锁事业的最顶峰。
安蒂奥科推广百事达VIP会员卡
虎驱狼入：安蒂奥科的出局
【成也金主，败也金主】
主体业务模型明确虽然是传统商业经营的前提和基础，它使资源能够向着既定目标全力前进，但也带来了几乎坚不可摧的边界。盛极而衰通常源自于此，并随着不同阶层视角对价值的判定带出无穷无尽的矛盾。百事达亦难逃这个光荣传统。从职责上，尽管安蒂奥科做到了对雷石东的承诺，可雷石东眼中的百事达依然是一家盈利十分缓慢的公司，未来价值已无成长空间。换句话说，这盘棋又到了该动的时候了。
2004年，维亚康姆董事会决定，将百事达从维亚康姆资产中剥离独立，并允许百事达其他股东回购股份。没人知道维亚康姆、雷石东为这项计划准备了多久，他们声称为了保护股东权益并合理规避税务问题，这次资产剥离不会是一次简单的股权转让，而将是一次异常复杂的旋转交易。面对绝对控股下的大股东决议，安蒂奥科对此无能为力，只能执行。
消息传出后，业界震惊，分析师们根本看不懂雷石东到底想干什么。一派分析认为，百事达只是维亚康姆非核心业务的一项战略投资，（拆分）动作会让百事达在互联网业务上更具备自主性；另一派分析则对此嗤之以鼻，声称维亚康姆的收购史就是掠夺史，它从来都不是一个合格的建设者。纷乱的消息面让原本就设计复杂的剥离工作进行地更加困难。安蒂奥科只能无奈地出面表态，称他相信通过成为一家独立公司，百事达能够在零售策略上走得更远。
只是结果注定难以两全其美。当一切动作结束时，维亚康姆股价立刻受到了投资者的青睐，他们再次从雷石东身上看到了杀伐果断，认定这将是一次对母公司维亚康姆有利的交易；而因为债券转换，出现在纽交所B类股票中的百事达股价则出现下滑。只是此时此刻，已经没有太多时间留给安蒂奥科去思考诸如维亚康姆与百事达、雷石东与自己之间，到底是谁收获了谁的问题——尽管答案已不言而喻。但维亚康姆除了留给百事达一段似曾辉煌的历史，一堆财务戏法般的债务外，还留下了一群资本饿狼。
当大名鼎鼎的“掠食者”卡尔·伊坎（ Carl Icahn）出现在正从混乱中走向重建的百事达时，安蒂奥科知道自己的好运气恐怕止步于此了。这位恶名在外的“恶意收购”大师，很快凭借自己从二级市场吃进的股份，开始对百事达的大小策略指手画脚。百事达的在线服务，以及向奈飞学习试探性进行的取消滞纳金等新策略，被一遍又一遍被放大讨论，甚至被透露到外部媒体中。到了2005年，安蒂奥科最担心的事情终于发生了。伊坎彻底露出了自己的獠牙，宣布将加入百事达代理权的争夺。
百事达再次陷入混乱之中。根据安蒂奥科后来的描述，百事达经历了被从维亚康姆剥离独立的事件之后，大部分股权在各路对冲基金手中，伊坎持有的股份在董事会中并不占优。但不论是对冲基金还是其他中小股东，都没有人愿意站出来反对声名赫赫的伊坎。相反，他们可能还希望能搭上这条大船，从贼不走空的伊坎身上获得部分利益。最终当不达目的誓不摆休的伊坎，挥舞着高管降薪的大棒再次向安蒂奥科发起攻击时，安蒂奥科的心彻底灰了，他在百事达的日子进入了倒计时。安蒂奥科想要利用互联网与奈飞展开竞争、重新塑造百事达的愿望，也随着他的离去慢慢消散。
视角短板：Netflix模式到底是什么
【只有从无到有才能真正令资本兴奋，又能令用户乐意尝试并逐步接受】
视角是定义新生事物的出发点，对判定结果有决定性的影响。比如在安蒂奥科眼中认定的奈飞模式，已经比较接近当前时代对O2O模式的定义。他认为，奈飞模式的实质是让利。他很清楚，出现在百事达门店与奈飞网站中的同一部电影，并不会让用户在观影效果上感受到丝毫的差异。因此他会觉得这种模式并不具备惟一性，完全可以被复制。特别是在相近的优惠力度下，百事达可供用户选择的片源以及与制片方谈判的经验远比奈飞要多。
但安蒂奥科忽视的部分是革命性创新对用户选择与体验的影响范围与周期。奈飞仍然从属于视频租赁业，但又绝不仅仅是视频租赁业。其中的含义，就跟互联网当然可以是渠道但又绝不仅仅是渠道一样。这个被深深隐藏的部分至少在互联网的起始阶段，是区分传统行业与互联网企业的重要界线。
只有从无到有才能真正令资本兴奋，又能令用户乐意尝试并逐步接受，这是所有获得巨大成功的互联网企业之所以成功的首要前提。在奈飞与传统视频租赁行业的对比上，尤其被表现得淋漓尽致。
首先这意味着替代品与对比。用户到音像制品的距离被互联网的扭曲立场拉短后，原本必须到视频租赁连锁店选择影片、排队缴纳押金、定时归还否则激活滞纳金条款的传统模式有了新的替代品。并且，这种情形只要传统视频租赁行业还存在一天，先进与落后的对比就随时会影响用户选择时的倾向。
其次，第一代互联网企业天然具备了后世互联网企业所不具备的优势——它在与用户共同成长，而这种情形在商业上可遇而不可求。尤为重要的是当时在对互联网的认识上，谁都没有比谁更先进一些，懵懂并不可怕。
时至今日，如果不是一次又一次对于互联网的大争议、大讨论，恐怕我们也会对此继续懵懂下去。这也同时说明，从互联网诞生至今，传统行业与互联网企业之间的此消彼长，其实暗含了自然之道。既需要在起点上符合时代，也要在过程中取悦用户。反观安蒂奥科对奈飞模式的认知虽然足够直接，但无视了过程，也就相当于间接在用户体验中积累了负分。这种在互联网上对用户既需要讨好又不能直接讨好的数字交互分寸拿捏，与传统经营模式之间存在着十分别扭的学习门槛。
用户体验：区分“互联网”的决定性指标
【为了留住用户，想尽一切办法做服务的优化，才能挣得未来】
只是总有一群人具备其他人所不能拥有的素质，他们注定要在互联网上大放异彩。哈斯廷斯恰恰就是其中一员。他坚定地认为，奈飞正在开启的事业与传统视频租赁截然不同，奈飞能够在互联网上创造出比线下视频租赁更好的平台。这份底气的部分支撑点多少来源于在公司上市后次年的财报——2003财年，奈飞宣布盈利。另外的信心源泉则来自大环境——互联网远未达到它能承受和展现的极致。但信心归信心，对于实现路径哈斯廷斯并不敢托大放肆。一方面诚如百事达所想，奈飞的运营思路虽然先进，但商业模式依然脆弱。这种脆弱既体现在用户群数量上，也体现在产品底蕴上，奈飞根本无法在当时的阶段抵御一个完成数字化转型的百事达。再者，哈斯廷斯和奈飞的竞争对手并非只来自线下视频租赁行业，还有互联网内部。
刚刚开启序幕，在用户眼中一切都非常新鲜的互联网时代，既是值得攻略的沃土，也是存在种种不确定性的蛮荒。只要存在新鲜感，就意味着用户行为的不确定性。换言之，奈飞相对百事达产生的先进性，在亚马逊纯正的电子商务血统下，如果发生短兵交接，前者腾挪空间会更加狭小。当下看起来彼此之间业务上的泾渭分明，只是冒险者们需要把当前精力放在与现实产业的区分上，内斗无门而已。
所幸这些至少并不尽为围城外的现实所知。并且，尽管当时的互联网用户数量有限，但群体趋同性十分明显。当某个用户发现了一种新鲜的互联网服务，也许第二天全世界的网民都会蜂拥而至看看热闹。用户体验也因此俨然成为互联网内部区分先进与否的重要指标，这使得随后所谓WEB2.0大潮来得顺理成章。
对此哈斯廷斯与奈飞早已做好了准备。哈斯廷斯不仅极具实验和冒险精神，还是正经的斯坦福计算机专业硕士出身。在创办奈飞之前，他已是一名上市软件公司Pure Software的CEO。这家公司于1997年被收购后，他与马克·兰道夫（Marc Randolph）共同创办了Netflix。初期的奈飞，在视频出租服务的定价策略上做得并不够好，虽然提出了包月概念，但过于超前。大多数用户还停留在试试看的阶段。外界解读的奈飞模式是简单直接的——在网站上进行选择，然后一次缴费后影片通过邮包发送给客户，没有任何归还期限限制和滞纳金。要么用户遵守契约，在未来某个不确定的日子，通过邮包归还影片；要么就当用户以这个价格买走了。最坏的结果当然是后者。
老实说，这对现金流并不充足的初创公司而言撑得并不轻松，只是这并非是当时奈飞所做的全部。在这些疯狂的商业策略之外，哈斯廷斯惟一关心的就是用户体验。比如2002年奈飞上市后，哈斯廷斯突然意识到自己犯了一个错误，他忽视了影片邮包到用户手中之间所耗费的时间。这种时间成本在哈斯廷斯眼中“很不互联网”，理想情况当然是用户下单后的第二天就可以收到对应的影片。
于是奈飞迅速展开了一场全美境内的配送仓库选址行动，到2005年时奈飞已在美国各地建立了36个分流仓库。这些优化给奈飞带来了更多的用户和赞誉，2006年时奈飞用户数量已攀升至560万，到2010时这个数字变成了1400万。
崭新时代：一步对，步步对
【用户完全有能力在包容原有服务的前提下妥协，接受符合时代潮流的新服务】
Web2.0的到来，意味着社交媒体的兴起，也代表着窄带互联网时代彻底退出了历史舞台。随着宽带接入的逐步普及，网民数量迎来的新一轮高速增长。简单的图文浏览已经不能满足不断涌入的用户胃口，分享与互动是这个时期的主旋律。
在足够的带宽支援下，网络视频点播的热潮横空出世。与之相对，全美DVD销量于2010年暴跌了20%。虽然有蓝光（Blu-ray）碟片的补位，以及各大版权公司在互联网上的围追阻截。但这就像用户情绪从一道由不同环节的线下实业组成的利益长提上蓦然出现的缺口中宣泄出来一样，说服用户重归传统设定的路径不止意味着难度，还有方式的寻找和成本的投入。作为一家互联网科技企业，同时也是这道利益长堤上的一份子，奈飞也到了需要重新考虑该何去何从的时候。
哈斯廷斯再一次做出了正确的决定，奈飞不仅要涉足纯数字化运营，还要成为版权方的一份子。否则当类似的产业链危机如再次出现，奈飞也只能像这次一样，看着行业的巨头们把持着制高点围在一起窃窃私语，自己却只能为了生存被动改变。2007年时，奈飞尝试性推出的流媒体服务，成为了这次奈飞改革的突破口。
2010年8月，奈飞宣布与派拉蒙、狮门和米高梅达成协议，奈飞将在五年内支付接近10亿美金，以换取三家电影公司对新的奈飞流媒体订阅服务的授权支持。同年，奈飞与HBO、Showtime等有线电视网络达成协议，宣布自己成为互联网上的付费电视分销商。主流电影和电视节目内容使奈飞与时代保持了高度同步的频率，这些对赢得用户的青睐至关重要。
而对DVD租赁时代延续而来的收费计划，哈斯廷斯认为并不需要作出根本性的改变。外部分析认为，如果奈飞继续在9.99美元/月无限制服务捆绑流媒体服务，意味着用户能从2500部电影资源仓库中得到最自由的选择状态，至少能够从已有的千万级租赁用户中吸引到10%~20%的付费流媒体用户。
但结果出乎所有人的预测，到2012年第二季度时，奈飞订阅服务（总订户量，不区分DVD邮寄、流媒体）用户已达到2400万。这意味着，如果把2010年向流媒体业务的倾斜改革看作是奈飞的新起点，原有订户量不仅保住了，还激增了1000万。期间，奈飞一度有彻底分割流媒体与DVD租赁业务的念头，但很快收到了来自已有订阅用户强烈的抵制，当消息释出时，汹涌而来的退订潮使得哈斯廷斯意识到分拆绝不是一个好主意。
从长远看，现实也是如此。用户完全有能力在包容原有服务的前提下妥协，接受符合时代潮流的新服务。当然，如果这两项服务能够处于一种平滑的选择状态下，那就再好不过了。而任何情况下，强制将用户一切为二，试图把需求上的新旧加注其上的做法，都会收到反效果。但无论如何，奈飞经历了波折，战胜了这些发展中的问题。
从2010年至今，可以说奈飞创造出了属于自己的崭新时代。同时奈飞开始涉入制片业务，《纸牌屋》等佳作给了奈飞流媒体业务进一步拓展的空间。至2016年1季度，奈飞的流媒体服务已登陆除美国外的130个国家，订阅用户达8100万，单季总营收19.6亿美元。这样的成绩单居然被华尔街认为不符合市场预期，股价在财报发布时不涨反跌，不得不说这是属于奈飞独有的幸福烦恼。
在华尔街看来，奈飞在全球其他国家尤其是在中国目前并没有取得像在其在国内中那么耀眼的成绩，或许他们认为，在这个题材中，中国流媒体提供商在对抗外来者中更容易团结起来共御外敌（加上准入许可的因素）。但奈飞已经尝到了参与内容制作和联合制片的甜头。就像好莱坞电影最终成为大多数国家电影市场中的主流掘金者一样，只要能在制片上保持一定水准，以及适度的本土化倾斜，那么出于市场永远渴求优质作品的不破定律，判断奈飞未来成功与否的因素，显然不应被局限在现在已经白热化的流媒体渠道之争中
