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作为计划部门的负责人，Bottom Up制定的需求计划是否与管理层Top Down的销售指标一致？是否遭遇过因为差异带来的challenge和责难？而我们又该如何协调和化解这种差异？本期就Sally提出的“如何协调管理层Top Down的销售指标跟需求计划Bottom Up的计划之间的差异？”这个大多数企业普遍遇到的问题和现象进行了热烈讨论。 抛砖引玉–案例分享 案例一 David Cui -CPIM,CSCP· 最近我听到了一个民营化妆品企业的销售计划经理就销售目标发表了一些评论，很有感触。她说“我们去年销售10亿，年初在定计划时老板说今年的目标是15亿，我作为计划经理的一个主要职责就是要问为什么今年多出来5亿；这5个亿是从什么渠道，什么客户，什么品牌多出来的；今年的商业和产业环境支持这个增长吗；实现这5个亿要增加的成本是多少；等到今年过完了我也要看老板的这5个亿到底有多准，等等。假如老板一直有这种意识的话，Top Down和Bottom Up的冲突就容易解决了。”这些工作其实也是一个需求计划负责人的具体工作，而老板只不过是这些基础打好后拍板就行了。民营企业发展近来突飞猛进，真让人刮目相看。 案例二 David Cui -CPIM,CSCP· 工作中曾经听到一个客户这样说“现在哪个公司不是target driven，不把目标提高的话，CEO估计也干不长了。所以我们干脆就把target 来个TD，那么需求计划其实也就不用要了”。猛一听还挺有道理，但实际上公司所设置的target往往和有下面销售部门所做的BU有一个很大的gap，而需求计划的一个职能就是将BU做出来（可以用baseline这个词来形容虽然不完全确切），另外一个职能就是计划协调如何填补这些gap，方式如促销，广告，新品上市，开拓新客户和渠道等等，而且这时Finance部门要及时参与进来，从ROI的角度进行评估。要让决策层清楚的看到填补这个gap的代价是多少, 值不值。不能有“既让马儿跑的快，又让马儿少吃草”的情况出现。这其实也是S&OP的一个部分。还有，既然决策层设置的这个target, 上下就要达成一致来共同完成这个目标，假如要二选一的话那要这个目标有什么用，对领导的权威是不是有影响呢。 平衡是门艺术–差异带来的后果 一方面是高层抛出的销售指标，一方面是计划部门Bottom Up基于SKU-Famlily-Product line综合产能，市场等得到的需求计划，二者如果差异二者差异太大，会给公司业务造成什么严重后果呢？ Howard Deng· 差异大了会让计划部门和工厂找不到方向，两边为难。按照老大们的销售指标走呢，一线销售会指责说，我明明给了你详细的按客户按产品预测了，你为什么不帮我备库存和准备产能？万一丢了订单你能负责吗？如果按照Bottom Up的预测走呢，万一实际订单出入比较大，老大们又会challenge说你为什么乱买原材料多备库存？后果可能是既缺货同时库存也很高，恶性循环。 Roni Sang· 如果问恶果，一个无信任度，无ownership，不按流程的公司，长期而言，是内部资源，人力的大量浪费，客户满足率下降，最终是巿埸竞争力下降，股东信心下降，一点不危言耸听 Sally Xu· Roni, 二选一时就会碰到Howard说的问题，要么销售的指责，要么老板的质问。计划就再要花时间以数据讲故事。我比较认同高层参与需求计划决策。把Top Down作为方向，Bottom Up作为实施细则。 Top-Down和Bottom-Up的关系 一．如Daniel Yan· 所言，Top Down关注宏观层面的战略达成，Bottom Up关注微观层面的可实现性，就像批发和零售一样，很多细小的差异就会汇总成大的差异。 二．RoniSang·进一步解释到Top Down和Bottom Up本质不是两者选一，两者没对立关系。 一方面，是计划技术角度而言，Top Down和Bottom Up是统一的，区别在于Granularity。另一方面，Top Down可以是Commitment,Bottom Up则是反映风险机会的滚动预测。当要二选一，本质是高层对需求的认识更偏向哪方，久而久之，形成信任度。 高层看到的是粗granular的大数，而这是planning不擅长的。但决不能把这误解为二选一，非常危险。今天选这，明天选那，背后是什么呢? 治标更要治本，协同才是王道 在解决二者的GAP的具体方法上，除促销，广告，新品上市，开拓新客户和渠道等外，大家从供应链运作角度分别提出如下意见： 一.技术角度：库存作为缓冲，或者提高供应链柔性，缩短Leadtime，提高响应速度，以此来协调二者的差异 Daniel Yan·至于如何协调，华为的做法是产品线负责人决策，因为产品线负责人对产品的市场表现负责，对产品的生命周期负责。我个人认为是一个可行的办法，相对其他管理人来决策，真正熟悉产品（不是研发）的人来决策会比较靠谱。但要注意对产品线负责人权力的监督，因为有的企业产品线负责人权限过大可能导致腐败。在具体的协调方法上，对偏大的需求采取“十桶九盖“（或八盖）的做法，就是你要10个盖子，我先只算你八个，剩下两个通过供应链的及时响应能力在需要的时候补充。因为预测总是不可能实现百分百准确的，所以提升供应链的反应能力是解决需求问题的最靠谱做法。 Roni Sang· @Daniel：同意前半段：）right people do right thing。topdown由产品负责人own。然后bottom-up的功能有两个，一个是细化，一个量化可实现性。但是对第二段存疑，如果长期都是彼此不信任（把问题抛给供应链是一种不负责）最终S&OP就废掉（因为大家都是针对于最终的数字而不去考察数字的背后） Daniel Yan· 呵呵，RONI，非常理解你的疑惑。其实这不是不信任，而是对预测结果的一种折中应用。80%的预测准确率，通常意味着出现20%的过剩或者缺货。如果供应链响应能力弱，那么采取多生产20%以防止断货，而承担可能库存积压的风险。但如果供应链响应能力强，则可以采取少生产20%，以为你有足够的反应能力实现新需求到达时的快速交货。对于那些采取ATO模式的企业来说，对于20%的需求波动实现2-3天的快速交货冰并不难做到。所以他们会严格控制库存，而强调供应链对波动的反应能力。 而S&OP并不会因为这样就失去作用，S&OP的核心意义有两个，一个是汇聚所有供需的信息；其二是实现平衡。这个平衡不是相等的概念，不是需求要几个就给几个，而是最大化整体利益的概念。怎么做，服务水平不变，总成本最低，就怎么做 jp Chao· 库存的冲突为了在现在及未来都要赚钱，必须在顾客期望的期间交付给顾客，因而必须建立库存; 同时要1.不占用现金2.去除库存管理成本(呆料的风险)，所以不要建立库存. 但建立库存与不要建立库存不能同时并存，形成冲突。化解冲突：a. 非常低的库存. 很快就售出c. 补给的速度快缩短补货周期并根据耗用运用拉式补货动态调节(考虑产品生命周期何时终止动态调节)存货目标补充热销的去除销售不佳的，做到不失去赚钱的机会，降低存货 二．战术层面：实施S&OP，Top Down和BottomUp相结合，跨部门制定产销协同的运作计划 Roni Sang·最好的办法是设置流程和ownership，而不是粗放的二选一，或者平均数。该是销售决定的，让销售决定；该是计划决定的，让计划决定，同样的道理，市场部、总部，分别有自己的ownership，不要轻易越界。至于生产经理，不应该参与demand的制定，而应该是在unconstraint Demand出来后，就产能和原料来协同制定constraintdemand/supply。哪怕这个月的数字有问题，下个月也绝不能改成二选一。要针对assumption和root reason，而不是针对人和数字。要不然S&OP永远不能提高，只是停留在空话水平。 Ren Leon· 同意楼上同仁的说法。我对这个问题也很有感慨。不过有感慨的一家公司是服务性行业的。我们的做法还是在Top Down和Bottom Up之间找平衡。先由管理层经过分析拍个总数，然后Top Down下去，再由field同事做adjustment并且在重大调整方面写comments最后再到渠道经理和管理层review是否采纳。看似简单的流程背后还是有很多review和沟通的事情要做。顺便也感谢一下Grace那天精彩的分享，了解了S&OP的一些实战以及运行核心的一些理念。 David Cui -CPIM,CSCP· Leon说的也很有代表性，这其实也是标准S&OP流程的一部分。之前还见过另外一家公司，先有field做Bottom Up, 管理层在bu的基础上在加上自己的战略考量有的放矢的定目标，field的人员对其建议和完善，再到管理层的review和拍板，要求一个流程完全结束以防陷入来回修改的无底洞。 Johnny Jiang, CPIM CTL· Top Down是因为销售指标都是金额化的，而Bottom Up是供应链基于SKU的计算和物料管理。层次在S&OP是按Product family/style/brand 区别并找到适合的level, time,正确的分析技巧和方法能部分解决两者的冲突，但leadership对二者的平衡把握是最重要的。具体我在3月份的supply chain showcase中有分享，欢迎讨论。 最佳实践S&OP 在讨论中大家都提到了一个最佳实践就是S&OP,(销售与运作计划)，并且提及了S&OP实施中的一些关键控制点如：1）设置严格流程和Calandar; 2)公司高层的准时参与，支持和推进；2）执行者高度trust S&OP并不断改善和修正：3）各部门共同参与并制定一个consensus plan。 |
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