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文字/王家骢 编辑 图片/王浩宇  很多企业把员工的满意度作为绩效考核的标准之一，但是无形中却制造很多麻烦。用德鲁克的话说，员工的满意度即使不是错误的，也是模糊的。一个弹性很大的尺子，没有办法提供标准答案。  员工对什么满意，又对什么不满意呢？只拿钱不干活，也许很令人满意。希望有所改变，希望创新，是对现状不满意的表现。前者也许是混日子的人，后者则可能是变革的支持者。  企业之所以关心满意度的问题，是因为当人类步入工业社会后，恐惧不再是人们工作动机。要想继续提高员工的工作效率，我们需要采取的做法是，以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。那么唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。  责任感可以创造人生的意义，可以让一个人看到自己所做事的价值。但责任感不能凭空捏造，也不可能人为地赋予，责任感的获得只能来自于内心。可是对于企业来说必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，就只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。  德鲁克说，我们可以通过四种方式来促使员工担负起责任。四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供自我控制所需的信息、培养员工管理者的愿景。  1 慎重安排员工职务 俗话说，男怕进错行，女怕嫁错郎。一个被安排在错误岗位上的人，其能力与工作要求不匹配，很难有工作的激情，更不要说有工作绩效了。但并不是说，将员工放在合适的岗位上就一定会激发员工提高绩效。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于对分派的职务进行高要求。只求过关就好，即使是再合适的工作，也只会消磨员工的干劲。HR经理不要寄希望通过面试可以了解一个人的潜能，通过长期的观察帮助员工找到合适的位置，才是发挥员工潜能的前提条件。  2 设定高绩效标准 所谓严师出高徒。很多企业担心要求太严，年轻人会承受不了。因此对他们比较迁就。事实上，员工希望公司可以严格要求自己。而员工对那些不严格要求自己的管理者，或管理不严的企业表示不屑就是证明。 苹果公司是很多年轻人的向往，苹果之所以受追捧并不是因为苹果的办公环境或是轻松的氛围，也许年轻人们只看到了这些，但是苹果公司之所以可以持续创造巅峰体验的产品，根本在于前总裁乔布斯对员工近乎苛刻的要求。最近流行的“匠人精神”说的也是高标准严要求 3 提供员工自我控制所需的信息 根据目标来衡量绩效，就需要有充足的信息。当今企业十分重视KPI，绩效考核标准。但是效果不佳。究其原因或许我们错误理解了KPI。 问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？以及什么时候获得这些信息？KPI不是管理者控制员工的工具，而是管理者发现问题的工具。要员工有最佳绩效，有责任感，他们就必须能够自我控制。能够方便的获得自我控制的信息。“如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效”。  4 拥有管理者的愿景 让员工拥有管理者愿景，或许是最具有挑战的工作。如何提升员工的管理者愿景？ 首先要让员工看到他与企业的关系。要让每一位员工意识到，自己与企业是休戚与共，同生同亡的关系。今天，许多企业经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是一个人的荣誉感、成就感和受重视感是无法被给予的。员工不会因为总裁称呼他们“伙伴、朋友”而感到受重视，那只会凸显总裁自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。所以培养员工管理者意识，必须让他们有参与感。让他们认识到他们与企业不是一种简单的“契约”关系，不是一纸合同的关系。企业的每一个举动、每一点进步都与他们息息相关。而这就涉及到“计划与执行的关系”    11月为德鲁克纪念月，凡购买《德鲁克管理思想漫画丛书（全24册）》的书友，均可获赠总定价80元的德鲁克原著语录版4册，分别为《德鲁克著：卓有成效的工作管理》《德鲁克著：卓有成效的变革管理》《德鲁克著：卓有成效的社会管理》《德鲁克著：卓有成效的组织管理》。
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