秒懂企业目标管理

企业一切的经营活动，最终都是为了经营绩效。

德鲁克讲述了一个有趣的故事：

有人询问三个石匠在做什么，第一个石匠答称，我在养家糊口；第二人回答，我正在做全国最棒的石匠技艺；最后一人则自信表示，我在盖一座大教堂。

故事中，第三位石匠明确说出“盖教堂”的大愿景，正是德鲁克的主张──管理者需要建立公司愿景目标，并向员工阐明要做出何种贡献，可以实现共同的目标

这就是目标管理的来源。

下面用一张图，阐述目标管理的三种方法：MBO、OKR和KPI，它们目前都被大小企业广为应用。

目标管理的三种方法

目标管理MBO

目标管理，意味着企业从粗放式管理，进入了精细化管理。

一开始，目标管理比较简单，根据公司的目标，每个人做一部分事情，实质上就是分工定位。

目前，中国绝大多数小微企业或个体户，采用的都是这种管理方式。

它的优点是，方式简单，团队归属感强，知道自己做什么事。

缺点也很明显，就是没有量化的目标，员工容易干成什么样算什么样。

关键绩效指标KPI

1954年，管理学大师彼得·德鲁克在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上，首先提出“目标管理和自我控制”（详见，《管理的实践》一书中）。为了更好实现组织目标，基于二八原理和SMART原则，演绎出了关键业绩指标法（KPI）。

它的优点在于，直接导入了企业的目标，并转化为指标，指标进行层层分解，并且考核到每一个人。这样对于经营绩效的追求，达到了很高的程度。

缺点就是，员工为了考核，很可能不择手段，最终背离了公司的发展方向，导致公司战略严重走样。

KPI最大的特点是由上而下，强联动考核机制。

目标与关键成果OKR

美国企业家安迪格鲁夫，在1990年代担任英特尔CEO时，发现许多公司执行目标管理的过程，已逐渐背离德鲁克的初衷。

比方说，部分主管简单粗暴的把“自己”的目标分配给部属；公司以一年为KPI周期，无法应对市场变化；很多员工只知道埋头拼业绩，甚至不清楚企业的大方向是什么。

因此，格鲁夫改良目标管理的模型，提出 OKR 理论。顾名思义，O是指目标（objectives）、KR则是关键结果（key results），OKR帮助员工了解公司的大目标是什么，并由团队讨论出一个短周期内定向的较大目标，告诉员工我们要做什么，随后制定出 2～4 个定量的关键结果，辅助员工理解如何达成目标的要求。

OKR的优点是员工能够基于公司目标，由下而上的制定“怎么做”的路线，并有阶段性的成果或者里程碑来驱动过程。

缺点是OKR不联动绩效考核，员工容易丧失动力。

OKR最大的特点是由下而上，不以奖惩为中心，推动员工自主实现目标。

随后，硅谷创业投资家约翰．杜尔把OKR引进 Google，Google 大获成功，吸引了通用电气GE、微软Microsoft、IBM、Adobe、领英LiedIn、推特Twitter、荷兰国际ING等知名企业效仿，成为近年来最大的目标管理实践活动。

举例说明：OKR的自我实践

土鲁范儿的愿景目标：设计吸引人的管理故事，使更多人能够成长

“吸引人”的较大目标：头条推荐与阅读比达到5以上、读者读完率80%以上；这就是两组关键结果。

执行效果：经过一个月，推荐与阅读比从200:1进化到50:1，读者读完率基本上都在80%以上。

结论：土鲁范儿，是个有干货的创作者。