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2016-07-31 03:49云学堂周辉 
一、海尔大学简介
海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养中高级管理人才的地方，也是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。
它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团还把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。
海尔大学位于海尔集团高科技工业园——海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形。虽是一所培养员工管理思路创新的基地，但其建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，环境优美自然，往往也是人们观光旅游的去处。
整座大学占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500人同时学**、互动、研讨使用。
依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位置的“勺海”相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随着“勺海”深邃的“海”的底蕴，构成了海尔大学有机的整体。
创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。
为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性；在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。
二、海尔大学功能
海尔大学功能：内部培训，创新、求是、创新
在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。
作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。
海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，我们的培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。
海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。海尔大学最显著的教学特点是注重课程的“实战性”与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。
三、海尔大学与海尔文化
1、海尔大学正是海尔集团的企业文化中心。
海尔的企业文化分为三个层次，最表面的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。最重要的是处在核心层的价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。
在海尔，首席执行官张瑞敏更是海尔的首席文化官。美国一家报社记者采访时问张首席：你在这个企业中应当是什么角色？张说：第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
2、海尔大学正是海尔企业文化的传播推广者。
张瑞敏经常会有一些企业发展、管理乃至企业文化的设想雏形，因为作为一个国际性大企业的首席执行官，不可能事事都想的那么周到细致。海尔大学正是对张首席这些初期设想加以研究、归纳、深化、提高，然后进行调查论证，认为可行，那么就会上升成为一条理念、一条宗旨或一项制度而在集团推广。海尔的企业文化正是这样日积月累，不断发展而来的。
海尔大学对大到海尔集团的发展战略，小到企业经营指标都会认真研究，确定分步推进计划，再召集集团中、高层领导进行分层次培训，以让他们吃透精神，从而使集团的各项计划都能较好的得到落实。
3、海尔大学对外又是海尔企业化的积极鼓吹者。
每年，全国乃至世界各地有二十多万人到海尔参观学**，海尔大学在大力介绍海尔的产品和服务的同时，无形中又宣传了海尔的企业文化，扩大了海尔的影响力，仅此已形成一项产业，每年收入都在二、三千万元以上。海尔的企业文化又通过参观者的宣传作用，传播到四面八方，无形中使海尔的无形资产不断增值。
四、海尔大学的培训与激励
海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影"的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动"的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。
在此前提下,首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训"模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学**，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
五、员工激励：“海豚式升迁”
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学**和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
“海豚式升迁”是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。”
六、海尔大学的“新人”培训
海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，那么海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会"是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。
另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性，海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实**、部门实**、市场实**等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
七、海尔大学课程设置及培训对象
企业文化与企业竞争力：企事业高层管理人员，企业文化职能部门管理人员
人力资源战略与企业生命力：企事业高层管理人员、人力资源职能部门管理人员
0EC管理与企业发展：企事业高层管理人员，企业职能部门管理人员
市场营销与创造用户价值：企业高层管理人员及营销服务人员
海尔业务流程再造：企事业高层管理人员
海尔物流：企事业高层管理人员、企业物流部门管理人员
海尔战略：企事业高层管理人员、企业战略职能部门负责人
海尔国际化：企事业高级管理人员
海尔技术创新：企事业高层管理人员，科技开发与技术管理人员
海尔培训管理：企事业高层管理人员，企业培训职能部门管理人员
海尔员工的资源存折：企业高层管理人员，人力资源部门工作人员
海尔信息化：企事业高层管理人员，职能部门管理人员
海尔生产管理：企业高层管理人员，企业生产管理人员
八、海尔大学的课程建设经验
经验1.“买”：直接从外部供应商那里购买现成的各种形式的课程，海尔拥有课程版权，可以直接使用。
对于针对一般通用、简单、易懂技能的课程需求，如果没有对课程定制化的要求，而且直接购买的成本低于重新开发（包括协同开发和自主开发）的成本的课程需求，采用直接购买形式。
经验2.“借”：直接使用业界成熟的课程，借用到项目中，不拥有课程版权。
对于那些培训需求重复可能性较低，海尔无法在短期内完全利用内部师资力量开发，而市场上有适合的成熟课程，可以“借”用来先使用。
以这种形式引进的课程常见的是一些通用技能的光盘，书籍，E-LEARNING课程及其他标准课程
经验3.“建”：借助海尔大学自己的讲师和内部资源，自主开发或与外部适合的培训供应商协同开发新的课程。
对于针对海尔特定需求、无法直接外部采购或借用的课程，海尔大学通过内部讲师利用内部资源自行开发或与外部供应商协同开发的方式进行课程设计和实施，海尔拥有自己的版权；或者根据需要，对现有的“借”的课程进行海尔化，最终成为海尔自己的课程。
小编想说：海尔需要花上几年甚至几十年的才能建设好的企业大学，有了云学堂企业学**LMS系统，现在可以快速即时构建企业大学。
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