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写在前面 张瑞敏面对互联网的冲击，提出“再创业”的口号，已经半鬓斑白的他再次扛起海尔的大旗冲锋；柳传志再次出山；万科成了群雄逐鹿的决斗场。 当厮杀一生的老将不能“坐看云卷云舒”，还要重新披上战甲再次出征，除了壮烈，还有悲哀。当年屠龙的勇士已经老了，但是传说仍在，怎么把宝刀磨得寒光逼人，再交付他人，实在是一个太大的命题。 何时交？ 怎么交？ 交给谁？ 接班这件事，进一步是荆棘满地，寸步难行；退一步是悬崖峭壁，粉身碎骨。所以好好地规划，不仅十分必要，而且越早越好。 【一波说】传承新媒体创始人杨一波教授多年走访国内外家族企业，研究、提炼出一部家族企业缔造百年基业的案例教科书——《传承有道：缔造家族企业的百年辉煌》。本书获得了京东集团首席执行官刘强东、新希望集团董事长刘永好、招商银行原行长兼首席执行官马蔚华、香港霍英东集团董事林锡鎏、《中国企业家》杂志社社长何振红联袂的推荐。 本书从接班人培养、家族企业股权设计和家风业规三个方面，以案例分析传递观点、方法，相信会给中国企业家带来非常具体的帮助和借鉴。 壹 接班之战：进一步是荆棘，退一步是峭壁 “你什么时候交班？”这是一句避讳的话，就像问男人的工资、女人的年龄一样，但凡被问到，总是心生不悦。私营企业就像是一个个封建王朝，企业主就像是一个封建皇帝，除了极少数的人被迫成为太上皇，大部分人都是只要不死，将必须权柄握在自己手中。 在接班时间上，因为文化差异和具体情况不一样，各国、各地区也有明显差异。 虽然对接班时间没有一个固定的规定，但不论是中国港台、欧美地区还是日本企业都有一个明显的特征，那就是提早培养接班人——他可以晚点接班，但是必须时刻预备。哪怕是在港台企业中，虽然这些第一代都退的比较晚，但是关于退休之后的公司管理，早就设计好了。如王永庆虽然90岁才算正式退休，但是却早就组建了“七人决策小组”，所以，台塑集团进入“后王永庆时代”后，并没有引起很大的动荡。 纵观世界各国家族企业接班人选择，接班人主要来源于：家族成员、企业成员、职业经理人。三种选择方式各有优劣。 根据杨一波教授团队对2300多家企业的实地访谈研究，再结合中国企业的现实情况，总结出选择接班人要从以下几点着手： （1）提升业绩的能力。 （2）健康的身体和坚强的精神。 （3）诚实可靠，“小赢靠智，大胜以德”。 （4）领导能力。 （5）决断力。 针对子女接班人的培养，是一个浩大的工程，有相应的规律和步骤。 0~18岁，家庭教育 在这一阶段，培养子女最好的办法就是良好的家庭教育和言传身教。这一点日本企业做得尤其好，比如日本的食品企业一般会在孩子幼时就对其进行“食育”，以培养其一流的味觉，增强其对食物的敏感度。 除了接班意愿的培养，还有一点非常重要，就是家庭伦理的教育。 19—30岁，精英培养 在这里提两点：留学教育和企业历练。 因为第一代创始人有着学历低的特点，在创业过程中，他们意识到学历对自己的限制，所以几乎都选择让孩子出国留学深造这条道路。 企业候选接班人学成归来，就会渴望进入企业证明自己的能力。此时应该让他们进入到家族以外的企业工作几年，特别是同行业的企业，了解业界动态。 25~35岁，基层磨炼 候选接班人较早地从基层做起，全面熟悉业务和管理，有利于企业团结。第二代继承人容易犯的错误，就是只了解宏观经济学的“帝王道”，却忽略微观经济学的“工作现场学”，对企业的各个环节、成本、利润点不熟悉，不知道怎样让企业良性发展。 福耀玻璃的曹德旺对儿子曹晖一再摔打，先是在车间干上六年，好不容易熬成了车间主任，又调到毫无根基的香港去做销售，刚有点起色，又扔到了美国管理企业。正是在不断摔打中，曹晖一步步成长、成熟。 35~45岁，角色适应 在这一阶段，接班人角色开始转换，成为公司的高管，参与公司的经营和管理。在企业已经历练了很多年的候选接班人，已经比较成熟、独立，父子双方在价值观、管理理念和投资战略等方面会产生差异，冲突不可避免。 35~50岁，权威积累 这一阶段，是企业正式的权力转移阶段，这是由多种因素决定的。第一，候选接班人已经积累了足够的能力、智慧，在企业中也有了足够的权威。第二，创业者此时岁数大了，精力各方面跟不上了。第三，公司的运营情况。交接班过程的顺利进行与个别的绩效指标正相关，如公司的股票价格、净收益、销售增长率等。也就是说，与企业发展密切相关。 此外，对于很多家族企业来说，家族完全退出企业经营是不太现实的事情。所以他们选择了另一种方式：家族接班人和职业经理人分工合作。 比如，家族继承人任董事长，职业经理人任总经理 这种做法的好处就是，一方面家族成员在董事会里可以发挥监督功能，另一方面家族的无形资产也能得到有效的传承。这是一种家族经理人与职业经理人分工合作的类型。在创业阶段，企业的创始人通常是专制的。但是在创业阶段之后，尤其是创始人退休之后，家族的下一代如果还采用同样的方法来经营企业就容易出现问题。所以很多创始人把企业带到成熟期后，第二代通常会和职业经理人转入合作的关系，不是延续上一代的专制。 另一种接班人与职业经理人合作的模式是团队混合决策。创办人在退休之前组建由职业经理人和家族成员组成的决策小组，创办人退休之后由决策小组领导企业，王永庆组建的“七人决策小组”就是典型的这样的组织。 贰 股权设计：切蛋糕的正确方式 人们很少谈论股权结构的问题，家族成员之间也不太会谈，大家觉得这是一个敏感的话题，因为中国人觉得“谈钱伤感情”。 但是，这个问题却是不得不谈，因为许多企业的股权根本没有落地，大家在吃着大锅饭，创业一代因为有大家长的威严，所以还能镇得住，但是二代、三代再吃大锅饭，是万万不行的。股权设计是一个应该早就开始的工作，不然一定会埋下隐患。 家族企业的股权结构是集中点好，还是分散点好，要依情况而定。 家族企业处在初创期所需要的资金量比较少，创始人或者家族成员可以拥有企业的100%股份和控制权。但是随着家族企业的发展，需要开拓新的市场或者开发新产品，就不得不进行外部融资。 为了防止控制权的丢失，家族企业在重新设计股权结构的时候，要把股权的三种权利吃透。决策权和收益权要分开，让外部投资者获取收益权，家族企业牢牢掌控决策权。如果外部投资者非要进入董事会，那么对其投票权做出严格的限定。家族企业要设计一个动态的控制权监督机制，对外部投资者的系列行为进行监督。只有这样，家族企业才有可能把企业的控制权留在家族手中。 家族企业发展到第二代、第三代之后，家族成员人数就会增多。如果家族成员都要持股的话，股权就会很分散。股权分散可能让家族企业缺乏一个有力的领导者，也让家族成员有了干预企业正常经营的权利。这可能导致家族成员在对企业经营产生严重分歧时，让企业陷入困境。 （1）双层规划双层规划能把家族成员的个人利益和企业的利益区分开来，既让家族成员享有企业的分红，保证家族的和谐，又能让企业正常运转。双层规划的意思就是在家族中设立家族委员会和在企业中设立董事会。 家族委员会由家族成员参加，目的是为家族成员提供一个沟通的平台，协商家族内部事务和企业相关事情。家族委员会处理的是家族内部的矛盾，企业经营管理的主要决策仍然由董事会做出。董事会成员构成既有在企业工作的家族成员高管，也有企业的其他高管。让其他高管进入董事会可以引入外部智慧，避免一言堂现象。 （2）重新分配家族企业发展到第二、第三代后，家族成员就会增多，每个人手中都有可能持有企业的股份，这样企业的股权结构就过于分散，企业实际掌管者的控制力被削弱，不利于企业重大决策的推行。这时就可以重新评估股权的价值，回购股权。 散落在家族成员手中的股权还可以通过家族内部交易机制，合理地将股权集中到少数家族成员手中。让股权在家族内部进行转让，还可以给家族成员一个灵活的退出和进入家族企业的方式，更受家族成员的欢迎。家族企业创始人或现任者在进行股权设计时要考虑如何实现股权的内部交易。 （3）如何充分利用注入信托和基金之类的机构持股方式 在欧美国家，很多家族企业都采用信托和基金来持有企业的股票，家族成员不直接持股。这样家族成员之间出现重大冲突的时候，家族的资产不会受到影响。 比如，新闻集团默多克就采用了家族信托的方式，他和邓文迪的离婚并没有给个人资产和企业资产带来影响。 一些大型家族企业包括上市的家族企业通常有好多个下属子公司，家族为了实现对企业的控制，会精心设计股权结构。家族企业在设计股权结构时，既要保证家族的控制权，又要最大化外部融资，还要有灵活的操作空间。 东南亚地区、中国香港、中国大陆的家族企业大多喜欢采用这三种：股权结构金字塔控股结构、交叉持股结构、双层股股权。 金字塔控股结构 现在假设一种情况，一个家族企业有1000万元，想要控制甲和乙两家公司，获得甲公司50%的股权，乙公司10%的股权，甲公司估值1000万元，乙公司估值5000万元。这个家族企业需要花500万元购买甲公司50%的股票，剩下500万购买乙公司10%的股票。可不可以有更好的控股方式，花同样的钱，获得最大的控制权？ 金字塔控股就可以了。这个家族企业可以先控制甲公司，然后由甲公司再去控制乙公司，最后获得甲公司50%的股权，乙公司20%的股权。 这种家族企业控制第一层级的公司，然后由第一层级的公司去控制第二层级的公司，然后再由第二层级的公司去控制第三层级的公司的做法，在很多国家和地区的家族企业中都存在。 交叉持股结构 交叉持股的意思就是相互持股或相互参股。交叉持股简单来说，就是甲公司持有乙公司的股份，而乙公司同样也持有甲公司的股份。复杂一点的交叉持股是三个及三个以上的公司间互相出资，形成三角形或环形的交叉持股关系。 交叉持股是家族企业保持所有权结构稳定的一种特殊方式。交叉持股可以保证企业经营的稳定性，有利于企业做长线投资。 但是，交叉持股使用不当，就会损害家族企业以及外部股东的利益。因为交叉持股可能会架空企业的治理结构，联盟内部搞非法的利益输送的机会增多。家族企业运用交叉持股一定要小心谨慎，注意把握时机。 双层股股权 在上市的家族企业中，家族创始股东和其他股东一样，享有一股一票的投票权，按股权比例取得分红权。但是企业需要大量股权融资，家族对企业的控制权就会一步一步削弱。如果采用双层股权结构，这个问题就能解决。双重股权结构下，企业的股票通常被划分为高、低两种投票权，高投票权的股票拥有更多的决策权。家族企业创始人和管理层可以获得更多的投票权，便于把企业控制在自己手中。 2015年京东上市后，公司创始人刘强东规定乙类有20个投票权，并把自己持有的5.65亿股转为Ｂ类股票，这样刘强东就有84%的投票权。公司其他新旧投资人持有的都是Ａ类股票，每股只有1份投票权。 目前，中国大陆是不认可双层股权结构的，家族企业必须到美国等其他国家发行股票。 股权设计可以帮助家族企业实现控制和发展两大目标。上面的三种股权结构各有利弊，家族企业要根据家族的情况和企业发展所处的阶段，选择适合自己的股权结构。但是无论选择哪种股权结构，都要注意控制权和经营权要分离。否则的话，家族企业难以持续发展。 叁 家风：寂寞迷途中的长明灯 在家族企业里，家风、家训、家规其实就是家族企业文化，是家族和企业的精气神。这种隐性的、无法具象的东西在企业，尤其是家族企业跌跌撞撞地前行时，犹如一盏长明灯照亮万古长夜。 大部分家风、家训都涉及做人方面的问题，而对于企业经营则涉及很少，不少企业主认为“人做好了，生意也就不会差”，但是我认为：传统家风过于偏重修身养性和道德情操，在今天的大环境下，尽管道德情操依然很重要，但是应该有所调整。 比如，封建家族中强调大家长制，子女对父母的绝对服从；还有一些迂腐落后的思想观念也需要改正，比如说愚孝以及守节。应该加入一些更具有时代气息的东西，比如要持之以恒地学习或者每天阅读等。另外，因为家族企业具有特殊性，在家风中不仅要体现家族，还要体现企业。 家风的作用不仅仅局限于家族，它的作用更是通过家族成员辐射到家族企业中去。韩国银行2008年发布的研究报告显示：世界上拥有200年以上经营历史的企业共有5586家，日本一个国家就占了3146家，第二位的德国有837家。而现在世界上拥有1000年经营历史以上的企业有7家，全部是日本企业。 这些日本企业无一例外都有着自己的家规、家训，就算没有明文标示，家族经营的核心理念也会在家族核心成员中不断传承。 比如，丰田汽车最具特色的管理方式是丰田生产系统，而其根源就是大家耳熟能详的丰田训诫，该训诫是由丰田喜一郎在1935年10月30日，也就是丰田佐吉先生逝世六周年时手书而成。 核心要义有五点： 1）齐心协力，无论职位大小，精诚团结完成赋予自己的使命。 2）通过永无止境的创新、孜孜以求的探索精神和对完善的不断追求，站在时代的前沿。 3）脚踏实地，避免轻浮。 4）要时刻友善待人，为人大方。 5）要懂得尊重他人。 |
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