说起万科，它当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等；2010—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。 在这个背景下，万科拟通过“合伙人4.0”模式，来重新界定公司与员工的关系，防止关键人才的过度流失，应对已经到来的新形式。 用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。” 万科的事业合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科事业合伙人4.0模式的核心。如下图所示（合伙人4.0模式=个人出钱+个人提成+团队提成+分红+股权增值）： 接下来我们看看万科事业合伙人制4.0模式要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：
雇佣制的弊端不可掩盖 雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。 这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。 利益与风险捆绑是事业合伙人的本质 说起万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。 “风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。 随着事业合伙人4.0模式的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，这就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科事业合伙人模式还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。如下图所示（三者的区别：股东=出钱+分红；职业经理人=出力+薪酬；合伙人=合伙人4.0模式=个人出钱+个人提成+团队提成+分红+股权增值）： 对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。 因此，尽管我们看到万科的控制权由新管家接手，但是我们现在看到万科的事业合伙人模式现在仍然岿然不倒，这就是小编今天给各位介绍的刘阳老师讲合伙人中的事业合伙人4.0模式的魔力所在。 （来源：小麦人才坊） |
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