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领导力发展应该这么做/衡量领导对组织绩效的影响

2016-12-15  北舟01



领导能力/影响


衡量领导对组织绩效的影响



前言

 

“世界上最伟大的事情,不是知道多少我们到底在哪,而是知道多少我们到底要去哪”。

 

卓越的领导者能够铸就伟大的组织,他们对组织的成功有着显著的影响。领导者对组织绩效影响的本质部分取决于领导者对他人的影响以及与他人交往的方式。衡量领导者的领导能力就是衡量他们对组织文化与绩效的影响。领导能力发展的方向也应该侧重于关注领导者与他人交往的方式与策略。


一个组织的绩效提升,离不开员工的绩效提升,员工的绩效提升离不开一个善于发现员工的优势,发挥员工的优势,塑造激发员工潜能的文化氛围的领导者。


 

领导力的理论发展

特质理论代表着最早的领导力理论,它所关注的是成功的领导者应该具备什么样的特质。

行为理论是特质理论的发展,它所关注的是一个成功领导者应该具备的领导风格。

情境理论关注的是下属的准备度,领导者依据下属的准备度而相应的的领导方式。

影响理论代表着最新的领导力理论方向,它所关注的是领导者对他人影响的结果。

 

 

定义领导能力的标准/衡量领导对组织效能的影响

 

衡量领导者的领导能力的标准应该基于领导者对组织绩效的影响,尤其是对组织的长期效能以及组织的可持续发展的影响。卓越的领导者能够有效的激励下属,推动组织对外部环境变化的适应性,提升组织效能,实现组织的可持续发展。


一个有远见、面向未来,提高他人的生产力,重视长期效能的领导者是企业与领导者的理想标准。


 组织领导能力的理想绩效标准



领导者实际的绩效标准与差距




领导者的自我认识&接受反馈


领导力发展的有效路径就是让不同层级的领导者们认知到他们实际的领导能力与组织期望和他们理想的绩效标准的差距是什么。领导者自身需要提升的一个非常重要素质就是能够建设性接受反馈,而不是防御性地应对反馈。

 

领导者能够接受他人的评价,是提升自己领导能力关键的因素。领导者需要找到自己在领导能力方面具有哪些优势:

有远见、面向未来的领导;

提高他人生产力;

让员工感到“有用武之地”;

自然、随和;

推动企业环境适应能力的提高。


哪些方面确实存在一些问题,这些问题的背后因素是什么,应该怎么样改善:

 传统、无长远目标的管理者;

降低他人的生产力;

让员工感到“受束缚”;

紧张、压力感重;

强化企业刚性。


 

领导力发展的领域&领导策略


领导力发展的领域



针对领导者个人主要有两个领域

 1、描绘愿景

2、行为榜样

 

针对领导者与下属和团队的互动主要的领域

1、辅导

2、激发员工思维

3、引导

4、监督

5、提供反馈

 

针对企业的领域

1、奖惩策略

2、影响力

3、创造环境

 

领导策略


e.g.描绘愿景

 “管理者的职责是把事情做对,领导者的职责是做正确的事”。

 

通常情况下,一个领导者能够明确的传达工作的长远目标,对组织及其成员的发展具有方向感,与他人分享自己的管理哲学,让团队成员能够明确地知道领导者的意图和想要的是什么,团队成员非常清楚自己努力的方向与意义,可以激发团队成员力求卓越,勇于承担具有挑战性的任务、做自己喜欢的事,从出色的完成工作中获得乐趣。


如果一个领导者很少去传达组织的长远目标,团队成员对其组织和个人的发展方向非常模糊,领导只关注组织与个人的短期绩效,没有给企业做出长期发展的规划,很少主动分享自己的意愿,只把注意力集中在偏离领导者个人意愿的事情,和一些不恰当的行为上,这样的领导策略推动了员工不愿意主动承担责任与义务,等待上级做决定,接受“现状”,只提出那些可能会“取悦”他人的想法和建议。

 

榜样示范

“榜样不是领导者影响他人的主要方式,而是唯一方式“。


通常情况下,一个领导者能够对危机的响应为他人树立了榜样,其自身的行为模式为团队的文化树立了标杆,是大家学习的榜样,可以激发和推动员工勇于承担具有挑战的任务,与他人合作,强调团队的重要性和尊重他人多样的背景与观点。


如果一个领导者从来不会做可能会带来不良先例的事情,很少冒险,不承担决策有可能带来的任何风险,这样的领导策略推动了员工把责任推给别人,遇到棘手的问题躲起来,拖延事务的处理,随大流,完全按照指示行事。




领导风格&影响他人







“创新”&“保守”

 

自我实现风格 ——领导者推动了员工实现自我实现的需要满足,强调员工的自我价值实现,充分地发挥他们的潜能与创造力,员工enjoy 自己的工作,追求感兴趣的项目和机会,自动自发,他们在工作中表现出独特、与众不同的做事风格,做事一丝不苟,他们擅长以独立的方式思考,不拘于形式与传统,他们有非常强的学习与经验萃取愿望,愿意与他人交流自己的想法,最关键的就是他们恪守个人的品德,正真与真诚。

 

保守风格——领导者推动了员工基于安全的需要,强调固有的“模式”与“传统',员工以既往一贯的方法行事,完全遵守规则、服从上级,即使自己有很好的想法也不会提出来,遵守“传统”给人以“良好印象”。对于有自己想法和方式做事的员工被视为“捣乱分子”,因为遵守规则比想法更重要,接受现状比挑战现状更重要。员工不会采取似乎有风险的方案,即使它有可能带来巨大的价值,员工也不会冒险并承担做事的结果。

 

“积极主动”&“消极被动”

 

获得成就风格——领导者推动员工实现成就需要的满足,激励他们设定与组织愿景一致的个人目标,力求卓越,精通业务,工作具有计划性和前瞻性,行动前探寻其他的可行方法,自信接受具有挑战的任务,率真的表现热诚。

 

回避矛盾风格——领导者推动员工基于安全的需要,组织的氛围是成功不一定有奖励,失败与错误一定会受到处罚,消极的奖励体系导致员工不愿意主动承担责任,把责任推给别人,遇到棘手的问题时躲起来,拖延事务的处理,把决定权交由上级。

 

 “竞争”&“协同”

 

竞争风格——领导者推动员工用强有力的方式来保护他们地位和安全,组织的氛围是赢的他人将会得到奖励,末位绩效将会被淘汰,员工被期望在只有“输与赢”的模式下工作,将工作变为竞赛,他们愿竞争而不愿合作,将他人的成功视为自己的失败,所作所为只为引人注目,努力做到正确,保持超人一等的形象,从不暴露失败。

 

 人性激励风格——领导者推动员工满足尊重与帮助他人的需要,组织的氛围是积极参与、信任与协同,员工被期望支持他人,培训新员工,帮助他人成长与发展,有建设性的解决冲突,让受决策影响的人参与决策的制定过程。善于倾听他人,给予他人的积极的奖励,鼓励他人,引导他人独立的思考。

 

 

领导能力的提升与发展

我们对领导者测评的目的核心就是要找到这个领导者的领导能力的优势是什么,哪些是需要提升的地方,哪些地方是这个领导者的盲点,之前没有注意到。比如让员工有“用武之地”还是让员工感到“受束缚”,如果员工的评价是受到束缚,那么我们就需要找到原因,为什么员工会感到受束缚,这对组织的效能有什么样的影响,领导者需不需要发生改变,怎么改变。提升领导能力的关键是找到领导者与他人互动中的所使用的策略是否合适,只有改变自己的领导策略与他人交往的方式才能有效的影响员工的行为表现。


比如要让员工有用武之地我们需要推动员工(影响他人)

1、自信地承担挑战性工作

2、出现机会时采取主动

3、力求卓越

4、追求感兴趣的项目与机会

5、从出色完成工作中获得乐趣

 

那么如何推动员工这些行为表现呢?(领导策略)

1、为其周围人树立榜样

2、帮助员工“摸到窍门”和了解系统

3、员工表现特别出色时给予关注

4、营造一种和谐的文化氛围,让员工能够与组织共同成长和发展

5、激励员工在追求组织目标的过程中发挥创造力

 

结论


领导者最重要的职责就是激励员工达成组织的目标,所谓激励就是要实现员工高层次动机的满足,从而提升员工的生产力与绩效。领导者在于他人沟通和互动中,如果能够更多使用引导性策略,通常情况下更多的去告诉员工他们要去方向在哪,应该怎么去做,哪些是做的对的,哪些是做的好的,而不是去界定员工哪些方向走错了,哪些地方做错了,遇到挑战与危机由员工自己做决定。领导者更多地使用引导性的领导策略,推动员工力求卓越,提升他们的绩效,从而提升组织的绩效与目标达成。

 


























   

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