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从5×8小时“上班”变成7×24小时“待命”，移动互联正在改变人们的工作模式，要求员工全天候、随时随地听从组织“调遣”。而那些跨国企业或参与全球交易的员工，则不得不适应不同时区协作带来的工作生活时空的 “扭曲”。如果重塑工作生活平衡之道？ “全时工作”下的工作与生活冲突 在移动互联时代，员工很难在工作与生活之间划出明确的物理和心理边界，工作与生活时空边界的渗透与模糊，使得员工不得不在一定程度上全天候、随时随地待命。 管理者可以向团队成员随时随地发布任务和检查工作进度。为满足上级要求，员工除了早出晚归、熬夜加班以外，还必须随时注意自己的智能终端，以便对上级和同侪的要求做出及时的回应。缺乏对工作与生活时间的掌控成了移动互联时代员工工作与生活冲突的矛盾焦点。 与此同时，一些公司也开始利用技术手段或借助外部力量来监控和研究员工的日常工作行为和社交媒体活动，防止或限制员工工作时间的非工作行为，寻找员工对公司不满、准备离职、消极怠工等“非敬业行为”的蛛丝马迹，期望能够提前掌握员工心理动态。然而，这种“不信任”的管理方式在一定程度上加剧了员工心理上工作与生活的对立和冲突。 面对上述的情形，不同的员工由于其个体和家庭的差异性，往往采取不同的应对方法，主要包括积极接受、消极接受、积极抵制和消极抵制四种策略。 除了已经计划离开当前组织，员工一般不会采取积极抵制的策略，而将自己置于与上级的对立面和组织的矛盾中心。 为了免受来自上级的责难，避免断送自己在组织内部加薪升级的可能，一些员工采取消极抵制的方式来应对组织对自己私人生活的入侵，避免正面冲突，“我会注册多个微信账号和微博账号来避免公司人力资源部和上级对我个人生活的窥探”“我的手机没电了”“我所在的地方信号不稳定”等，都是这些员工为了应对上级质询而经常使用的隐瞒手段和借口托词。 正如谎言终有一天会被戳破，内心的焦虑和对立及领导的不满会让采取消极抵制的员工最终力不从心，或是离开公司，或是转化为消极接受。 消极接受的员工尽管心有怨言，但是往往将“牺牲”自己的生活作为在组织中获取成功的代价，他们更多地是让上级和同事们看到组织希望看到的“理想型员工”形象而非追求工作实质性的产出。然而，这类员工一旦在绩效考评和加薪升职中没有获得组织的认可，工作与生活的割裂与身心疲惫往往促使他们转变成为消极抵制的员工。 而积极接受的员工往往视工作为全部，并能够从内心深处将工作与生活高度统一起来，“工作狂”与“24小时随时待命”并非他们刻意留给领导和同事们的形象，而是在追求工作成果和个人目标时产生的“副产品”。这类员工的存在与成功往往成为促使组织随时待命“理想型员工”文化产生和强化的主要力量，以及消极接受型员工仿效的对象，并让组织难以理解和接受那些拒绝认同该种文化而公开或消极抵制的员工。
重塑工作生活平衡之道 对于身兼多重角色的员工而言，保持工作与生活之间的平衡，有利于增强员工的工作敬业度、复原力和创造力，对于促进员工的工作投入和组织的绩效有着不可忽视的作用。尤其是伴随着80后、90后独生子女员工对于工作的自由度和工作与生活的平衡有着更高的要求，往往不会像他们的长辈那样在工作与生活的矛盾冲突中采取妥协的态度，选择消极抵制与接受。 对于组织而言，简单重复性的工作职位越来越被工业自动化和人工智能所取代，而那些依靠员工沟通能力、创新能力、领导能力等软技能的岗位对企业绩效影响的重要程度越发凸显，而这些工作往往依赖于员工的心情，情绪高昂与低落时的工作效率大相径庭，这就要求组织能够激发员工内心深处对组织的认同感和积极性。 未来，组织需要从领导理念、管理边界、策略协同三个方面重塑员工的工作生活平衡之道。 领导理念 实现员工工作生活平衡重塑的根本和基础在于改变领导者的管理理念，否则组织必然陷入盲目追求“时尚化”管理工具而永远“事倍功半”的怪圈当中。 正如前面所提及的，很多领导自我成功经历的“类我效应”是企业随时待命“理想型员工”文化产生和强化的主要力量，当领导仍将“加班加点”“随时待命”作为员工敬业与否的标准，那么员工更多地是采用消极接受或消极抵制的方法，那么这样的组织很难实现员工工作生活的很好平衡，同时也很容易导致组织内部勤勤恳恳、兢兢业业而没有业绩的“小白兔”大量存在，甚至导致部分员工在工作时长上的“作弊”。 作为管理者，必须意识到与工作态度和工作表现相比，提高工作效率比延长工作时间更加重要，工作质量和成果比看上去的工作量对于组织目标的实现更有价值。组织需要的是价值观和业绩都符合组织要求的“猎狗”，而不是只有工作态度而没有工作绩效的“小白兔”，管理者必须谨慎奖励员工的超时工作行为。 同时，虽然管理者往往可能是工作与生活冲突的积极接受者，但是重塑工作与生活间的平衡之道需要以身作则，带头主动营造和引领工作与生活的平衡。 对于管理者个体而言，平衡的工作与生活有利于避免自身过于强调职业成功而带来的职业脆弱性，同时也为员工树立榜样，使得工作生活平衡的文化真正在组织中落地生根。 管理边界 尽管管理者是组织实施工作生活平衡的决策者和推动者，但是工作生活冲突最终的感知者、承担者和解决者是组织中的每个员工。每个员工由于其个体追求的目标和家庭情况的差异性，以及处理冲突的能力水平不同，最终所采取的应对策略也各有不同。 在重塑员工工作与生活的平衡中，必须注意两个“边界”问题。 不是所有的员工都愿意或能够追求职业上的“出类拔萃”，并为此殚精竭虑。因此，管理者在重塑工作与生活的平衡时，还要把握好“度”的问题，主动设置合理并相对独立的工作与生活边界，保护员工非工作时间和其他角色身份，帮助员工提高时间、情绪管理能力，不要对员工生活中兴趣、爱好和追求进行评判和干涉，避免引发员工，特别是80、90后员工的心理反感和行为上的抵制。 策略协同 目前很多企业将弹性工作制、远程办公、提供托幼养老信息和补贴等支持性服务视为让员工加班加点、随时待命的一种“补偿”和“福利”，在员工享受了这些补偿和福利后，他们的绩效评估和加薪晋升往往会因此受到负面影响，让员工对企业实施这些措施的“初心”产生了怀疑，也可能让员工对组织满意度和忠诚度不升反降，最终使得这些平衡工作生活的策略效果也大打折扣。 同时，目前大多数策略更多着眼于员工由于生活问题而影响工作投入，而对工作干扰和侵占了员工生活的问题“视而不见”。 因此，重塑员工工作与生活的平衡需要组织未来更加关注包括“全时工作”等带来的工作与生活冲突的问题，采取包括提供信息、服务，实施弹性工作制在内的一揽子策略，并将员工工作生活的平衡策略纳入到组织整个人力资源战略的体系框架内，与员工的招聘选拔、培训发展、绩效考核、薪酬晋升等人力资源管理政策相配合，从而提升员工的满意度和敬业度、减少员工流失和提升工作效率。 不管是Google将人力资源部改为人力运营部（People Operations），还是近期Airbnb撤掉首席人才官（CHRO），设立首席员工体验官（Chief Employee Experience Officer），目的除了凸显人才对企业的价值，更为重要的是希望人力资管理与企业其他职能更好地统合在一起，通过提升员工整体性体验，进一步改进生产效率和组织绩效，更好地将组织价值传递给顾客。 来源：《企业管理》杂志 |
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