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20世纪90年代的中国，是一个商业短缺、市场需求的状态。那时候最风光无限的职位莫过于销售员了。制造者都在问：“这是我制造的，你愿意买它吗？”产品只要源源不断的送到经销商那里，几乎没有销售不出去的东西。时过境迁，现在消费者都在问：“这是我需要的，你有这样的产品吗？” 从“上门”到“坐等”：销售行为已经发生变化 当年的销售员凭借其口舌之力，通过兄弟义气、酒桌、关系等手段，建立了稳固的客户关系，只要拉近客户关系，就有一定的销量。而现在仅凭这些当年耳熟能详的“销售技巧”显然不合时宜。随着互联网平台化的发展，线下的上门服务行为已经逐步转到线上，通过销售周边管理，持续影响客户，来促进购单行为。单纯的销售行为变成了销售管理链条。一种面对面口若悬河的让人心动的销售活动变成了人机平台对着冷冷的屏幕的理性消费。销售成功因素已经从销售人员个人素质到销售系统管理发生变化。 图1：销售成功因素的转变 销售行为变化究其本质是我们商业渠道进化，逐步消除了之前的信息不透明。如图2所示，在十几年前，产品的流通从制造出来那一刻就需要多重环节，花过多的时间才能到达客户终端手中。而随着模式创新，B2B，O2O，包括F2C模式的涌现，缩减了大部分的无效周转时间。“一站购”“24小时内送达”，效率和时间已然成为产品优良的一个卖点。中间的代理商近年遇到的挑战比过去千年商业历史都大，他们的定位将由产品的二传手转换为服务商，面向最终消费者，要么线上平台化运作，要么线上线下结合走O2O之路。 图2：渠道模式的变化方向是在消除信息不透明 从图3的企业营销价值链中可以看出，拥有客户的前提是必须是为客户创造价值服务。服务与需求相匹配，做到以客户需求为中心，才能改变传统的以产品转变为客户需求为导向的企业营销过程。现出现社交媒体和数字广告的出现更加地加深了这样一个局面的形成：传统的销售行为即将成为传统，新兴的价值法则在销售，乃至营销过程中被充分放大拉长。 图3：企业营销价值链 销售模式已经发生变化，销售激励模式仍然传统 笔者做咨询工作以来，每当在企业内部对销售团队进行访谈时，他们对于薪酬分配问题满意度往往是最差的：管理层永远都觉得薪酬激励做的不能太单一，综合考察销售员的全面绩效；销售员则抱怨目标太高，难以完成，没有考虑地域差别和市场不同。薪酬与绩效交织在一起，分不清究竟孰是孰非，成为销售体系问题的一大管理共性。同时，很多企业对销售数据进行了跟踪，一旦发现下降或者不利的一面，会从薪酬激励模式上进行微调，这一点也招到了销售团队们的抱怨。 薪酬激励普遍是提成，即将企业盈利按照一定的比例在企业和员工之间分成的方式，这种方式具有一定的激励性。实行提成制首先要确定合适的提成指标，一般是按照业务量或销售额提成，即多卖多得。采用提成制的销售团队一般要确定两点：一是提成标准确定，有些企业采用销售额度为基础，有些以利润为基础；二是提点的确定，行业和产品不同提点区别也很大，比如橡胶塑料行业的提点一般在 6%-10%、机械行业10%-15%、3C数码行业10%-15%、办公玩具行业7%-12%等等。 第二种是绩效扣减法。一般情况是定销售目标，并且给出承诺绩效额度，在完成不了额度时候进行扣减。在这种方法下，销售人员会有一定的危机感，但是本身毕竟是一种负激励，对销售人员心理有一定的影响。 第三种阶梯奖励法。很多超额提成也属于这一种方法，这种方法更想是有多个提点的固定提成法。达到一定的销售额（或者某一标准）时候，采用另一种较高的提点，以达到二度激励或者三度激励的效果。 图4：三种传统的薪酬激励模式 这三种常见销售薪酬激励方式都是以KPI指标为基础，形成三种业绩考核的不同薪酬激励方式。销售员以此为浮动薪酬变动的基础，而销售团队需要整体排序甚至强制分布，排名和个人奖金(系数)紧密挂钩，并直接影响基本工资调整和职位晋升。KPI完成不好,不仅自己没有浮动薪酬，营销计划未达标等那些排名在后的员工，会被绩效训诫乃至解雇。销售人员在焦虑、恐惧心理驱使下，在能够多卖暴富的原始欲望驱动下，不择手段地完成KPI指标。 销售数据仅代表过往业绩，要为销售员未来盈利能力投资 在疯狂追逐业绩同时，形成了抢单、私单、吞单等规则之外的行为，逐渐形成较差的文化。这也是销售人员的离职率居高不下的主要原因，也是求职者闻“销售”色变的主要原因。人力资源工作也是深受其害。 在现在销售行为转变下，传统KPI业绩考核加上固有提成方法显然已经不合时宜。销售数据仅代表过往业绩，人力资源方向应当为销售员未来盈利能力投资。成为能力型销售团队，追逐业绩提升的同时，追逐能力晋升，符合现在销售人员大众心理现状，也会形成优良的团队文化，乃至企业文化。在这里，笔者将销售人员以培训和绩效为轴分为四象限（如图5），通过人力资源的综合作用，以达到“投资”销售员的目的。 （1）自驱型。有着强烈的自我提高的动机，具备用自己的能力或成就赢得相应地位的销售人员。 （2）培训型。此类销售人员必须不间断的接受培训，培训是其能力提高的“助推器”。培训使之产生激励，并且达到能力固化。 （3）绩效型。对于绩效管理和个人能力的充分发挥成正比例关系的销售人员，应当给个人贡献和团队贡献以更多的绩效空间，同时予以辅助的绩效辅导计划、提供足够的支持来帮助此类销售人员实现目标。 （4）培训、绩效型。需要两者兼备而进行激励的销售人员。 图5：销售员细分四类型 既然最优秀的销售员最后会成为大区经理，为何不早一步进入管理序列？ 其实很多所谓在基层工作了多年销售员，第一年都是积极努力，再加上几年的消极重复，工作已经完全程式化，很少去改变、提升自己，已经被环境完全同化了，做事已经没有了创造性。很多基层的销售员依然成为企业中的“隐形超人”，贡献着自己的力量，并不是因为本身不优秀，而是销售这一大类人员实在需要激励，并需要持续激励。持续优秀的销售人员很快成为了经理、总监，甚至老板。创造了一个又一个年薪三万到年薪三百万的佳话。因此重塑销售团队的激励，是销售导向的企业面临的最重要的问题。 1.优化多通道晋升体系，让销售员人员感受到职位的晋升 多通道发展的建设一直是人力资源管理热门项目，在实现不易的前提下，基础的双通道建设也先尝试，除了初中高的销售序列，赋予一些管理职能的基础管理职位也可以适当开放出来。 2.建立多个小型“特种部队”，并且让优秀销售员成为小型团队领袖 很多营销活动都能形成小的“作战团队”，在现有的销售方式下，额外发起促销或者单项营销活动不仅可以拉动业绩，同时是人才实战训练的较佳的方式。同时可以尝试让“特种部队”的领袖举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式，增加团队的凝聚力。 3.运用统计技术衡量每个销售员的影响 大型集团企业已经开始应用数据进行辅助销售。在提高潜在客户的质量，提高目标客户开发精确性，区域规划，赢利率等方面已经开始应用。除此之外提供提高转换率策略，销售前景预测，还可以判断销售周期内各阶段哪些内容是最有效的，以及如何改进客户关系管理系统。如果一个企业销售数据足够充足，那么客户分析、销售行为分析、欺诈和合规、新产品与服务创新是当今最常见的大数据销售和营销案例。 4.发挥个人人脉优势，建立人脉销售是销售的基本思想 人脉销售本身是一种互惠互利的过程，带有一定的分享思想在里面，这也是高级管理者领导力模型多次提到的“共享思维”。优秀销售员如果终归要走向大区经理，必然在思维训练中潜移默化，培养领导力因素。 销售是企业最直接的生存命脉。在依赖销售人员个人素质的时代，KPI业绩考核具有较高的激励性，而瞬息万变商业模式、综合销售因素导向的今天，重塑销售激励应该是企业主的一个必须颠覆的人力资源工作。将其提升到战略层面、合理配置公司级资源。应尽全企业之力，触动销售团队、触变销售团队。 本文作者：白睿 原创文章，个人微信号：blessray 如需转载请联系作者授权。 白睿，管理咨询公司合伙人，高级咨询顾问，国内多家咨询机构、培训机构合作讲师、特约撰稿人、多家企业长期顾问、某控股集团人力资源总监，聚焦组织发展和人才发展。 |
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