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导读 这是一家传统的零售公司，有十几家门店。原来的薪酬模式是底薪+提成+目标奖励。虽然设有目标激励，但公司业绩一直没有上涨，反而每个店长每个月因为目标多少而与老板讨价还价，让老板痛苦不已。后来我们上门深度讨论，将薪酬绩效模式调整为底薪+提成+积分+KSF+合伙人。半年后业绩同比增长50%，企业收益增加，员工也收获满满。 1、积分：及时激励，快乐工作 如果你的销售员没有激情、躺单，就一定要用积分激励。积分主要有A、B、C、D、E分。他们对销售主要使用A分和C分。 A分作用是过程管控，偏要求，针对个人的价值驱动。即销售行为的关键过程结果标准化、量化，并设定月度基础分值，并与基础薪酬挂钩，用压力的方向促使销售员做好关键动作。并要求每日写日清，既是对自己的一个回顾与总结，也是加强对客户的了解，更好地成交。 C分为奖励分，针对优秀之事、份外之事、特别之事对个人进行奖励，并每周在公共场合进行宣读和发放奖券，让优秀之人得到鼓励和认可，正向引导其他人员。并且每季度举行一次快乐大会，奖券可参与抽奖，奖券越多中奖机会越多，所谓越努力越幸运。 2、KSF：增量激励，共创共赢 基本薪酬+提成的方式过于简单，容易引导销售人员只关注销售额，而可能在单价、费用、回款等关注不足，部分店铺业绩虽有上涨，但利润反而下降了。我们在此基础上增加KSF绩效激励，通过关键指标与薪酬的融合，只要员工做得比过去好，即获得增量就会获得激励，实现员工自我加薪；同时公司需要的指标也变好，形成双赢。 并对目标激励做了优化，将原来PK的目标制定方式去掉。让员工自己制定K目标行动计划，你想订多少目标，是你自己想在KSF上想获得多少奖励。把原来公司的任务式转变成员工自己的目标。并且设定目标标准，超过标准即可获得奖励。 3、合伙人：事业平台，共同富裕 只有短期激励，对于留住优秀员工还是缺乏力量。于是他们使用了合伙人机制，让员工出钱出力，却不占公司股份，但却享有增量收益的分红权。从而让员工由打工者转变为经营者，在多个经营赛道进行主导和突破，让公司的任务转变成为员工内部经营的事业通道，通过团队的努力而获得分红。 以小湿股模式，让店铺销售人员为目标为努力。以POP推进关键项目，如新产品销售项目，协同所有相关人员一起努力，一起受益。以IOP让核心管理人员在公司做强做大的同时获得分红，实现共同富裕。 销售是公司战斗的一线，仅仅是管控是不够的，更多的是需要的是认可与激励，人性本就如此。
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