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前一篇讲到KSF薪酬全绩效模式，不为过去加薪，不为未来加薪，不为员工表现加薪，那么要做KSF一定有三个地方必须要做好。 三个地方用十二个字来表达，就是数据说话，结果导向和效果付费。 这三点尤其重要，首先数据说话，数据能真实地反映经营状况，也能反映员工价值的体现，所以我们也把它叫量化管理，量化通过数据进行呈现。 然后是结果导向，你干的所有的事情，付出再多的努力都必须要输出相应的结果，如果没有结果，你说很有价值，这个是值得怀疑的。 最后就是效果，简单来讲就是变现，转变为可以看得见摸得着的生产力，如果效果没有呈现，就是有问题。比如今天拍视频，把每个视频做到最好，这只是一个结果，视频卖得很好，这就是效果。 做视频的目的，首先要做一个好的品质，还要获得客户的认可，并且转变为营业额，获得经营的成果，这就是效果了。
所有的东西都要用数据来呈现，比如拍视频，拍了多少个视频，多少秒视频，然后这些视频结果如何，大家对他的看法如何，获得的流量如何，还有点赞，复播率等等。这些数据其实都是面向结果，面向效果就是客户购买了多少套，然后减去成本和费用，有多少毛利，最后有多少利润，这就是效果。 在做绩效考核的时候，一定要区分结果和效果，最重要的就是用数据来进行表达，到了数据层面，就要做内部管理报表。 另外结果要从他的岗位分析来看结果，并且提炼出对他相应的价值，效果付费就是一整套的激励机制不断的优化，所有的分配大部分都会倾向于效果付费，因为效果才能够反映出公司有没有盈利能力，而员工有没有真正贡献出能够产生客户认同的价值，这个是很重要。 另外KSF有六个基本的逻辑，第一、宽带和大弹性，KSF它一定是宽的，宽和窄的区别是什么？就是薪酬的弹性，薪酬弹性越小，就叫窄幅薪酬，没有弹性，叫固定工资。现在弹性越大就叫宽带，宽带越大，激励性越强。
第二、高绩效和高薪酬的联动关系，任何一个老板都想企业实现高目标，拿到高绩效，但是当然目标越高，激励性就应该越强。如果公司只会给员工定高目标，而没有制定有效的高激励，员工的动力是明显不足够的。 第三、利益的趋同，员工和老板要想成为真正的团队，过去我们讲统一目标，统一价值观，这些统一的背后，一定要先统一利益，如果大家利益不相同，各怀鬼胎各有各的利益诉求，大家只是维护自己的利益，各自为政，他能成为一个真正的团队吗？这是不可能的。 第四、加薪但是不加成本，很多人说逻辑上有问题，员工加了工资，企业的人力成本必然会增加。 其实这是错误的思维，如果员工加薪不加绩效，不去增值，人力成本必然会增长，但是如果员工增值，通过增值带来新的收入，更高的收入，更高的价值来抵消人力力成本，就是工资的一个增幅，所以加薪不加成本，必须一手要促进员工增值，一手要给员工更多的加薪的机会。 第五、员工自主加薪，过去企业的加薪都是通过公司的主导来完成，而且采用固定加薪，年度加薪、工龄工资加薪等一些传统加薪方法，这样的加薪方法就会增加人力的成本，也会让员工觉得失去公平性，还会让员工陷入被动的地位，所以企业没有主动给员工加薪的机制，又如何让员工主动的创造跟付出？
如果企业想让员工主动自动自发的工作，就要建立让员工主动加薪的规则和机制，这是相辅相成的，什么叫主动加薪机制？就是建立规则跟机制之后，员工通过自己的努力，每个月都能拿到比过去更高的薪酬，或者跟自己的价值相互调试匹配的薪酬，他干的越好，当月就能拿到更高的工资，不用看老板的脸色，也不用公司人为的给他提升他的什么级别，或者是他的职等，就能够通过自己创造的价值，直接可以获得薪酬的体现，这叫自动。 第六、短期激励表现出力度更大的结果，传统的薪酬模式很多，加薪等到年底，年薪制也等到年底兑现，很多的奖励或者考核也在年底统一去完成，这个周期太长。 激励每个月都要兑现，每个月都要看员工的表现贡献和价值，能够每个月都给员工跟他价值相符的薪酬。 曾经我去服务过一家企业，他们是大型的连锁企业做服装，过去他的店长基本上都是拿固定工资，然后等到年底的时候，老板会根据门店经营的业绩好坏发一笔奖励，这是很多企业传统的做法。
这个学员做了KSF之后，他就做了一个改变，KSF怎么对门店店长做出对应的薪酬变革？首先把他的月度薪酬做出变革，年度是年度，月度是月度，年度做OP合伙人，月度KSF的模式。 我们先做店长的薪酬设计，店长过去每个月拿固定工资一万，我们从一万块钱当中拿出较大的比例来做KSF，比例60%-80%，说道比例这部分，很多人会有疑问，这么大的比例员工会不会失去安全感？ 其实不用着急，KSF有平衡点的概念，平衡点是什么？就是平衡员工和老板共同利益的同时，也给员工适当的安全感设计，平衡点并不是老板定的高目标和高要求，而是根据过去十二个月或者是六个月的一个均值提炼出来的，是员工过去已经实现和完成的结果，当员工在过去六到十二个月都做到的结果，未来把它作为一个平衡点，高于这个就能得到加薪。 当然，我讲激励一定是双向驱动，如果低于平衡点肯定也是要少发，要承担责任。 所以拿出60%-80%并不会让员工失去安全感，安全感并不是由拿出多少来决定的，而是由平衡点的高低决定的。
拿出他一万的60%-80%来做KSF，并且建立六到八个指标，在六到八个指标当中，一定是老板要的，因为老板要的是高绩效，员工要的是高薪酬，首先高绩效是由六到八个指标来决定，比如K1零售金额，零售成交金额就是销售额，当员工的销售额高于过去六到十二个月的均值，他就能获得激励，K2毛利率，毛利率就是确保我们的价格水平，确保盈利能力。K3售罄率，就是销售的完成比率。K4人创绩效，K5，VIP卡的发出，K6附加连带，K7形象评分，K8员工的流失人数。 这八个指标每个月都要去考核，每个月都要去做激励，当他完成的结果越好，当月这个员工就能获得加薪，就能拿到更多的奖励和激励，不用等到年底，也不用看老板管理者的脸色，每个月他都有适当的弹性，通过算法告诉每一个管理者，你做的越好，你拿的越多，而且力度是相对匹配。
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