没有绩效管理，就谈不上管理

《前言》

绩效是什么？

绩：就是成绩和业绩；

效：就是成效、效益！我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。

没有绩效管理，就谈不上管理！因为经营企业就是为了达到更好的绩效结果，一切管理改善都是为了优化绩效。

企业没有绩效，人就失去存在价值，推行绩效管理，不是要给压力、降工资，而是加动力、涨薪水。如果说绩效管理是把刀，也应该是充满人性的温柔一刀。改进绩效的目的是通过提升员工的价值促进收入持续增长。

一、考核与激励

绩效管理的核心是激励，钱分到位了，力就出来了。绩效考核其实就是一把尺子，用来量度员工的表现、贡献、价值。

1、考核: 意思是考量、核算，这是绩效需要完成的第一步，绩效考核先有方案设计，后再考虑落地应用。方案设计要有依据、符合实际，不能生搬硬套做一套不接地气的绩效方案。

2、激励: 激励指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

二、绩效管理的作用和意义

绩效是需要管理的，绩效管理要减少试错概率，绩效管理要量力而行，绩效管理要降低员工预期，绩效管理要逐步提高，绩效管理一定要员工得到实惠。实惠的绩效是员工最主要的需要。

1、绩效管理是为公司发展战略服务的，不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程，有效的绩效管理对企业的关键能力和不足之处可以做到一目了然。

2、有效的绩效管理，能激发团队精神，提高组织管理的效率，改善工作。

3、绩效管理可以激励员工，通过绩效管理，员工个人能够清楚地确定自己的工作目标、责任和要求。

4、绩效管理具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式。

三、绩效管理要遵循八大原则，即目标结合原则、导向原则、利他原则、合理性原则、时效性原则、按需激励原则、直观性原则、正奖罚负原则。

四、绩效考核的管理价值

1、绩效考核是人员聘用的依据。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

2、绩效考核是人员职务升降的依据。

考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

3、绩效考核是人员培训的依据。

通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。

根据岗位工作说明书，制订对应的薪酬标准与激励规则。岗位目标的实现需要依靠绩效考核来实现。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，促使薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

5、绩效考核是人员激励的手段。

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

6、把绩效考核与未来发展相联系。

无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

五、绩效管理包括哪些内容

绩效管理考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待，与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的。

1、绩效目标确定

清晰的目标。对员工实行绩效考核目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。

2、绩效目标分解

考核标准必须客观，量化是最客观的表达方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3、绩效沟通改善

一起就工作计划和目标与员工进行讨论并达成一致，改善绩效管理中的不足。

4、绩效测评分析

及时评价员工的工作完成情况，并提出合理的反馈意见，帮助员工提升。

5、绩效考核实施

根据业绩表现情况对员工进行激励，并对员工进行人力资源的深度开发。

六、绩效管理四部曲

绩效管理四步曲是：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈。

(一)绩效目标

绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。

绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提。

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。制订目标/计划应符合SMART原则:

(S)具体的、(M)可衡量的、(A)可达到的、(R)相关的、(T) 基于时间的。

应对目标/计划进行SWOT分析:

(S)优势、(W)劣势、(O)机会、(T)威胁，共同探讨防范措施。以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误区。

(二)绩效辅导阶段

绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。

1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。

通过诊断可以发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断可从以下几个方面着手：

知识：有做这方面工作的知识和经验

技能：有应用知识和经验的相关技能

态度：有正确的态度和责任心

外部因素：有不可控制的外部障碍吗？

2、过程监控：随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。

3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。

绩效辅导的类型：正式、非正式；

绩效辅导的方法：倾听、鼓励；

通过绩效辅导获取的信息：员工的期望与主管的期望。

(绩效辅导示意图)

(三)绩效评价

综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。

2、怎样才能做好考核评价工作？

绩效考核不是简单地给个考评结果。

评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。

在绩效考核时，管理者要避免以下误区:

(四)绩效反馈

1、面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）、营造良好的沟通氛围、把握考核沟通原则、注意开始、平衡听讲问、外理话题偏听偏移、确定下阶段目标。

2、考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不将被考核者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。

六、绩效考核设计常见的十大问题

1、正激励少，负激励多。

点评：如果奖少罚多，员工很难真正认同。

2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。

3、忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板表示认可，员工亦能接受，也是共赢的支点。

4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。

点评：必须尊重去年的数据，并且不断对比数据与目标的关系，让员工心悦诚服地接受数据、目标的信息和要求。

5、指标提取很表面，没有深度。深度不够，意味着挖掘力不足。

6、平衡计分卡(BSC)维度不全面。

7、SMART目标少，管理标准多。

8、目标，指标设置与岗位核心价值粘合度低。

9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果的粘合度低。

10、刻度与激励的设置、测算不到位。

七、五种常见的绩效考核模式与特点

(一)德勤考核

目前评价考核中最常见的考核方式。主要针对员工的考勤及季度/年度为周期对员工进行工作表现评价。

特点：上司通过面谈方式对员工过去一段时间的工作表现回顾、评价打分。

有如下弊端:

①回顾周期长容易遗忘，期初表现突出比期末表现突出吃亏；

②上司容易做老好人，员工之间评价打分差异不大，避免得罪员工影响今后工作安排与开展；

③如果公司有强制分布要求，可能表现一般甚至不错的员工因此被强制评价为D级不及格员工，而表现平平员工也可能因此评价为A级优秀员工；

④由于该模式主观性太强，容易导致考核结果失真，做好做坏一样，最后员工不在乎，考核者走形式。

(二)KPI考核

一般以月度或年度为周期进行考核。

特点：相比以人的主观意志对员工进行评价打分的德勤考核方式，KPI 通过可量化的绩效指标进行考核，在绩效考核方面有很大的进步。管理者和被考核者能清晰知道绩效实际达成情况，有利于目标管理和经营改善。

KPI考核有如下弊端:

(1)因为KPI的特点是目标考核 ，目标一般按过去同期对比的基础上增长一定的百分比作为考核目标。这必然导致公司利益与员工利益相违背的结果发生。

(2)KPI以扣罚的形式进行考核激励，目标达成则不扣绩效工资，未达成则根据结果扣罚工资。而目标往往定的比较高，所以被考核者感受是不仅无法拿到绩效工资，而且每个月都得扣工资，非常打击员工积极性。

(3)由于目标一般按过去同期结果的基础上增加一定百分比作为今年的考核目标，所以当员工有能力达成甚至超额完成目标，往往做到刚刚达成目标即可。因为超出越多，明年的目标越高，KPI成了制约企业发展的枷锁。

(三)360度绩效考核法

特点：由上司、同事、下属、自己、客户分别对被考核者进行考评。通过全方位人员对被考核者进行评价评估，相比单纯的上司评价，360综合多方面评估结果更为客观。

初看方法很理性，但人本身就是感性的生物，所以只要是通过人的主观对人进行评价的方式就无法避免喜厌影响，不能做到真正的客观。

加上人之间的利益关系，拍马拉拢更是难以避免。通过人为操控，360可以成就一个人也可以毁掉一个人。

3、OKR

特点：应用于互联网技术、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位类型企业。

OKR主要是解决KPI的缺点：

①将绩效和考核分离，避免为了把自己、部门的KPI完成而违背公司利益违背用户利益；

②避免各部门为了扩大势力而各自为政，使组织变得异常松散，或从自己的专业角度片面的审视企业的问题，无法与其他部门形成良好的共识与沟通。OKR强调最终的关键结果必须服从目标。

OKR对适用企业门槛要求较高：

①要求信任、公开、公平，公开设计企业内部经营报表数据等信息；

②需要选择基本物质需求已得到满足和有主动做事、有热情的员工；

③适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。

4、阿米巴模式

特点：以部门或组织为独立核算经营单元，各部门之间根据经营行为进行内部交易，通过内部定价核算出各部门的盈利能力。由此作为考核各部门的绩效结果与价值。

由于内部定价和内部交易，企业毛利能细分出销售毛利、生产毛利，将不同部门间创造的利润结果得以呈现。通过内部经营交易令员工更容易从打工者思维转变为像老板一样的经营者思维。

阿米巴模式的弊端也比较突出：

①由于内部交易建立在内部定价的基础上，因此对内部定价是否合理尤为重要。随着材料的市场价格频繁变动且变动幅度大，对内部定价的及时性、合理性要求非常高，一些企业规模小或数据管理基础弱的企业难以满足要求而无法落地。

②阿米巴是根据节约的结果进行考核和奖励，节约越多奖励越多。对于一般企业，由于费用支出存在当月不报，延期集中上报等现象，导使阿米巴的奖励机制不能代表真正的节约业绩。

③阿米巴考核激励是按部门、组织为单位，不对个人考核。因此对个人的绩效考核、价值衡量、激励不足，容易出现吃大锅饭的问题。

5、KSF薪酬绩效

特点：一种不会增加企业人力成本的薪酬绩效模式，让员工为自己加薪。由于模式建立在企业与员工利益趋同的基础上，所以企业与员工思维同频，激发出员工经营者思维和潜能。员工加薪越多代表企业盈利越好。

由于KSF的特点是——数据说话、结果导向、效果付费、价值分解、薪酬分块。所以KSF的考核非常客观、直接，避免了人为主观评价打分导致的不公平、不合理性发生。

企业的未来是比拼人才的未来，得人才者得天下。所以绩效考核不仅要与薪酬挂钩，而且必须符合人性。通过好的激励模式将员工激发，企业才能稳健发展。

八、企业开展绩效考核的十个要点

1、选对模式：

用KPI还是KSF？为员工减薪，用KPI。为员工加薪，必须用KSF。前者是为了维护老板的需求及利益，后者是为了解决共同的需求与利益分配，打造利益共同体。

2、精选指标：

从3个维度把握：量、质、效。绩效考核，首先考核的是“效”，然后才是量与质，当然必须先要做到“量化”。

3、提炼指标：

就用BSC平衡记分卡。提取指标必须从四个维度入手：财务维度、内控维度、客户维度、员工维度。相对而言最重要的是财务维度。

4、聚焦指标：

指标的数量不是越多越好，因为要聚焦。指标数量多了，就会失去轻重缓急，管理者也会因此迷失焦点、失去重点。

5、利润优先：

指标选取还有两度原理，即粘合度与匹配度。粘合度是指与利润关系非常紧密的程度。

6、强化指标：

选取绩效考核指标的三个导向：

1）有一定提升空间的（Improve）；

2）问题突出的（Problem）；

3）直接反映或影响经营成果的（Operating）。

7、设好权重：

所有指标相加的总额为100%，每一项指标均配有相对的权重比率，越重要的指标权重就大，因为权重越大，对应的激励力度就越高，但最少的权重比率不得少于5%。

8、平衡目标：

用高目标还是平衡点？如果用高目标考核，考核与激励的结果是“少奖多罚、压力模式、减薪导向。

如果用KSF平衡点模式，员工会得到与价值、增值相匹配的“奖励、加薪、动力”。

9、目标量化：

绩效考核的基本要求，指标必须以量化为基础，因此必须符合SMART这个设定原则。

10、共识共好：

绩效考核关乎老板与员工的共同利益，无论是选取指标、设定目标、测算激励，以共好共赢为基本原则，达成共识，以此形成真正的利益共同体。

(完)