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有一老板向我诉苦说：员工的工资在同行业几乎是最高的、但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他：员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。 【员工分类】 A型——鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本； B型——索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值； C型——交换型：计较利益且愿付出的员工，引导与强化； D型——雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工，不要让雷锋吃亏。 不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。 员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收人，职场要抛弃的5种心理： （1）我付出这么多为什么得这么少?(很多时候原因在自己) （2）我只做与工资相称的工作。(那就永远拿那份工资吧） （3）那是领导想的事。（注定永远不能当领导） （4）不是分内事我不做。(下次别想要同事帮忙） （5）我已经很辛苦明天再做吧。(往往这一耽误就失去机会） 对员工来说，如果你不满意收入，请接受这三条建议： （1）将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平、需要多长时间可以做到? （2）观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的?(正面思维) （3）如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。 对企业来说： 在企业中，计较收人但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工。更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收人用心做事的员工，你要挖据他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要！ 但是满足需要不等于给员工加工资，想加薪，也要遵循原则： 让员工为自己加薪。 加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费。 让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体。 做好预算管理，员工加薪与产值效益关联。 多元化激励、即时激励到位，只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱。 员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。 没有人不想拿高薪，对于企业里哪些想多拿钱而且愿意多付出的员工，企业应该建立一套完整、有效、可持续的激励机制。 特别推荐【KSF薪酬全绩效模式、合伙人模式、积分式管理】 一、中高层管理者、部门管理者、一线业务员，建议使用KSF全绩效薪酬模式。 KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。 那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤： 岗位价值分析 这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？ 提取指标（中层管理人员6-8） 有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。 指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 分析历史数据 过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？培训时长。 选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。 测算、套算 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。 举个栗子 生产经理工资： 毛利额每增加5000元，奖励8元，每减少5000元，少发8元； 销售额每增加8000元，奖励9元，每少8000，少发9元； 人创绩效，每多3000，奖励6，每少300，少发6元； 培训员工，每月培训共4小时，每少一个小时，少发50元。 KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且企业不增加成本。 二、中长期激励，内部推行合伙人+股权激励模式。 很多人都想有一份自己的事业，而不是甘心为别人打工一辈子。 合伙人是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构的激励模式。 企业核心人才，未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。 而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。 员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%） 来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的价值贡献。 合伙人的优点： 1、能将每个员工，转变为经营者。 2、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。 3、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。 4、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。 做薪酬变革，并不是将薪酬设计复杂化，而是将薪酬设计的激励性，最大程度地放大，让员工真正地为自己而努力，为持续的收入增长而拼搏。从而实现企业和员工收入共同增长的良性循环。 如此一来，便不会存在新老员工之分，每个人不管进来早晚，能拿多少，取决于自己的工作结果，而不是等着公司为其增加固定工资。 三、不是金钱奖励，却胜过金钱奖励的积分式管理。 积分式管理有哪些实际价值？ 即时激励员工的每一个好的表现和不好的表现； 以更客观的数据反馈对员工的评价； 员工对评价的结果一般不会有太大的异议； 每天、每周、每月都在自动建立员工标杆； 激发员工对荣誉的重视，挖掘人的内在需求； 将绩效考核结果纳入积分系统，实现过程与结果的统一； 扩展多元化激励模式，随时激励，不间断； 将积分长效化，以丰富的未来价值吸引员工长期服务； 建立激发执行力、创造力的管道和快乐工作的凝聚力环境。 积分管理的四大关键元素： 1、积分 通常会分为A、B、C、D分 A分，日清分、基础分，衡量员工工作表现的数据，由每天的工作获得，是晋升和奖励的依据。 B分、价值分、临时分，价值分。由平时的主要工作获得，可以作为晋升评奖依据。 C分、奖券分，用于快乐大会，年会抽奖。可以通过做分外之事，优秀之事获得，每一次奖分都可以得到奖券，并用于抽奖。这样可以使得员工在快乐大会的中奖概率，取决于拥有券的数量。 D分，福利分，可以用于兑换公司福利，依据业绩表现获得。 ▲积分可以实现局部或全面衡量个人贡献 ▲用量化的方式嘉许并记录员工的优异表现 ▲ 团队PK与剌激 （小物质、大剌激励） ▲ 鼓励员工积极正面付出的行为，帮助员工调适自己的行为 2、奖券 直接、快速、当众嘉许、欣赏； 抽奖——神秘礼物 保持新鲜的期待感 3、积分管理登记：积分永久使用不清零； 4、快乐大会 积分式的操作步骤： 1、制定计分标准，那些工作可以加分，哪些工作可以奖分（奖券） 2、宣读积分标准，确保每个员工可以清晰了解。 3、积分标准导入软件，并让员工根据实际情况自助申请积分。（没有软件也可用excel表格记录和统计） 4、每月检视积分落地情况，策划快乐大会。 最后，我们再来看一张图：  对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上！ |
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