任正非在《我若贪生怕死，何来让你们英勇奋斗》的讲话稿中说：
“我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。”
任正非在讲话中表示，“30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”任正非在讲话中也分享了自己的以身作则的拼搏经历，这位今年已经73岁的创始人表示，“我鼓励你们奋斗，我自己会践行。”
另外，任正非此次也透露，华为尼泊尔办事处从2014年亏损2.7亿美元，到2015年亏损3000万美元，于去年实现了盈利2140万美元。
任正非的这份讲话依然延续了他原来的风格：真诚、真实、狼性、还有一丝情怀，这份讲话也从一个侧面证明了华为独特的企业文化：以奋斗者为本和富于弹性的人力资源政策。
我们在这里清楚的认识到任正非给我们释放的一个强烈的信号：公司不是家，你该要去奋斗！
但是虽然这样华为并不缺优秀人的人才，主要有以下几点！
1. 真正的尊重和重视人才。
前一段时间，华为一名技术人才，因为技术牛叉做出贡献，破格被提为项目管理人员，但因项目管理压力大、事务多而分心，无法专心研究技术而辞职。任正非得知后，公开场合道歉，说是公司错了，希望这位离职员工回来。华为全球几十万员工，任正非为了一位员工，亲自出面道歉(见下图)，这才是真正的尊重和重视人才。
反观我们很多企业老板，嘴上说尊重和重视人才，心里却认为员工就是公司赚钱的工具，不愿和员工分享企业利益，还抱怨员工不能像老板那样卖命的工作；
有些老板画饼去不兑现，员工经历了苦难，却不能享富贵；
这些老板把员工当傻子，以为员工好忽悠，员工不愿意干了就换人。
有这样想法的老板才是傻子，优秀的人才都是极少数的，走一个，是很难招到招到类似的人才的，这样的企业留不住人才，何谈发展，何谈做大做强，不改变最后都是要死不活的。
2. 人才是用钱堆起来的
“财散人聚，财聚人散”这句话是用6年时间把蒙牛做到中国乳业第一的牛根生管理心得。任正非曾经说过，华为的人才都是用钱堆起来的。
确实对于员工来说，在一家企业工作，只要心不委屈，挣到钱是最重要的，哪怕再辛苦再累也值得，确实华为工作很辛苦，加班都是家常便饭，但是华为的收入确实不少，基本工资福利待遇很好，年底还能分红，公司甚至借钱给员工买股票；
当下的互联网企业为什么能3-4年就能上市，员工实现财富自由，除了自身模式外，更重要的互联网公司员工可以参与持股，员工不是为老板和企业在干活，是为了自己在干活，员工有了改变命运的机会！
反观我们很多企业老板，格局不大，小农意识，宁愿把企业越做越小，哪怕作死倒闭，都不愿意和员工分享；企业老板首先要有愿意和员工分享的意识和想法，这个是最重要的；
至于分享采取那种方式：是员工出钱参股，还是干股分红，或者学习华为的“虚拟股权”等等。合适企业就好，员工想法很简单，挣得多就好，并不想要的太多。
华为能在一开始就实行股权激励，证明华为愿意和员工一起同甘苦，共享福；华为几十年的高速发展证明了其尊重人才，和员工分享的正确性。未来是互联网时代，互联网的核心就是分享和共享。希望越来越多的企业能向华为学习，学习如何和员工分享，如何激励好员工，让员工参并分享利益，只有这样，企业才能做得越来越好。
过去，一家企业经常谈自己有多少“现金储备”，现在才发现“人才储备”是多少重要，这才是企业的永续经营之道。华为在20年前就开始为自己储备人才，现在才能实现内部清洗政策，将40+和34+的技术人才中没有动力、学习力、创造力的人才进行清理，以保证内部机能的活力。
企业应该如何考核、激励人力资源部去满足人才需求？我总结了一下这三个方法，或许对您有一些启发和帮助。
一，KSF薪酬全绩效模式：
针对管理层员工。打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
什么是KSF？
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
找出影响到公司利益的，与岗位直接相关的6-8个指标
根据以往财务数据，找出员工和老板达成一致意见的平衡点
超出平衡点员工就可以获得加薪，反之，低于平衡点，员工获得减薪
员工加薪的同时不会增加企业成本，并能为企业创造收益
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向
2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
简言之，员工收入越高，企业越赚钱。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
二：积分激励：推荐奖分+培训奖分+成长奖分
除了物质上的驱动，还可以用积分作为激励上的补充，让员工关注人才的引进。除了管理层有责任推荐人才，企业所有的人员都可以给予相应的激励。
积分奖励：无论是奉献还是贡献，都要给予认可和鼓励
积分式——一种低投入高绩效的激励模式
积分式是对人的“综合表现、核心价值、团队贡献”用奖分、扣分进行量化管理的模式，并通过即时激励、综合评价，旨在全方位调动人的主动性，创造力，建立积极正面快乐的绩效文化。
马云说过，员工离职，无非是两个原因，钱没给够，心委屈了。
随着员工收入的逐步提高，员工早已不只满足于温饱，人的精神诉求，自我价值实现的愿望日益增长。
每个人都想在被认可，被尊重的环境下，愉快工作。人想要获得快乐，除了物质上满足，还要在精神上被认可。
员工不可能每个行为都要奖励金钱，但是我们可以给他奖分。积分代表的是一种认可，一种精神激励，同时还包含着未来的物质价值。
当一个企业导入积分式，可以有以下玩法：
1、设定积分标准，让各个部门做积分PK，并奖励积分排名前三的部门和员工，有PK就有压力，有压力就有动力。
2、给表现优秀的员工奖励奖券，奖券可以在快乐大会上抽奖，奖券越多，中奖机会越大。员工会为了得到更多奖券而努力。如此一来，员工的战斗力就出来了。
积分的核心价值：
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
员工普遍认同，不反感，容易落地
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽。
3）推荐OP内部合伙人模式：
针对80%以上的员工。通过IOP（内部职业合伙人）、POP（内部项目合伙人），员工出钱出力，分享增量价值带来的收益分配。以此取代传统的双薪、年薪、年终奖，通过员工的努力和贡献，最终获得更多的奖励。
中小企业为什么要力推合伙人模式？及设计套算公式！
1、不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。
2、无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以吸引管理层参与。
3、合伙人模式设计灵活、操作简单，便于快速落地执行。
4、合伙人不占用公司股权，有更灵便的退出机制，不会产生公司股权、产权纠纷。
5、对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。
6、可以不断扩大合伙人队伍，让更多核心人才逐步加入合伙人团队。
7、与外部合伙人模式协同运用，打造无边界团队。
合伙人模式与股权激励有何本质区别？
股权布局图——中小微企业顶层激励设计
股权激励适合的受众占公司10%，作用是留人，但缺乏灵活性。
股份激励适合的受众占公司20%-30%，作用是留人，但灵活性差。
合伙人模式适合的受众占公司50%-80%，作用是激励人，灵活性很强。
第二条：人才经营就是将不优秀的人才变得优秀，让优秀的人才变得卓越。
经常听到老板抱怨说，这个员工不好那个员工不行。其实企业只有三种人，一是不合适的，一是不够优秀的，三是优秀的。对于不合适的，要及时清理、调离，不要浪费各自己的时间和资源。对于不够优秀的，要想办法让他变得牛逼起来。对于优秀的，不能让他固步自封、原地踏步，而是激发他变得更卓越。好企业就是能将不优秀的人变成优秀的可用之才。
第三条：人才不是评价出来的，而是激励起来的。
一个员工能挑50斤，评来评去他也就在这个重量上下。企业需要的不只是知道员工能挑多重的担子，而是他能不能挑的更多。如果要让员工挑的更多更重，一定是要把激励做到位、够有力。
业务员的薪酬激励不只是“底薪+提成”
第四条：要相马更要赛马，相的只是能力，赛的却是价值。
伯乐相马的故事告诉我们，从众多的马里如何找出千里马。可是即使有千里马，如果没有好的草场（企业文化）、先进的经营机制，千里马或者跑不起来、或者不愿意全力奔跑。所以，很多企业的现状就是，千里马常有，但好机制好文化不常有。导致很多好的人才流失，留下的都是安于现状、追求稳定的人。当然这些人并非没有能力和才华，而是不知道为什么要拼命奔跑。
好马是赛出来的、跑出来的
“相”是第一步，是用人的基础，指的选对人。“赛”是关键的第二步，是人才经营的核心，通过内部竞争、完善激励机制，把人才的动力与活力激发起来，谁创造的价值越高，他才能得到更多的收入、奖励和机会。
第五条：七分励三分管，重经营轻管理。
企业约束人才的制度太多，比如行为规范、奖罚条例、流程规则等，但是激励人才的机制却很少，导致员工只是工作的执行者、操作者，而非创造者。奖少罚多的现制，多做多错、有错必罚，也让员工不敢有做为、不敢突破。
人才的管理偏向基础的管理需求，例如入离职、任职、晋升、工作调动、培训等。而经营人才讲求的是“遵循人性、经营人心、启导宏才”，企业需要的不是履行职责，而是挖掘其潜能、宏大其才干，创造更高的经营价值。
人效薪，经营人才的根本所在
总结：人才与机制，如鱼水的关系。好鱼要配上好水，什么样的水养活什么样的鱼。
1、没有好的机制，就会埋没人才。没有选对人才，再好的机制也难以发挥最大的价值！
2、人才是舟，机制是水；人才是鱼，机制是海。
3、选人不一定要用最优秀的，而是适合的，关键是适合企业当前的环境和机制。
4、在机制面前，人人平等；在团队面前，机制要灵动平衡。
5、没有完美的个人，只有越来越完美的机制。
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运营人员：邝老师
