怎样才能招到最合适的员工？

jason_yangzx 2016-12-21

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2016-12-20

激励因素是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。
激励因素是调动员工其积极性的因素，它代表被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会是被激励者产生满意感，从而产生效用价值。

根据“马斯洛需求理论”，我们知道，不同的人需求是不一样的。那么，根据员工需求类型的变化，不同的激励因素也会发挥不同的作用。

根据需求类型不同，员工可以划分为以下六种：

1. 理论导向型

这类人比较关注持续教育机会，寻求发现真理。喜欢做科学研究方面的工作，他们期待成为某些领域有高精尖技术专利的科学家。

——当他们没办法通过客观的科学数据去支撑自己时，或没有办法找到客观规律和事实的时候会感到很大的压力。

2. 经济实用型

这类人除了关注钱，还很关注事情的实用价值如何。是否对更大更长远的目标有所帮助，而不是简单画饼聊梦想。他们会很重视底线，这个导向有很多企业家、实业家。他们在生意的谈判过程中以及重大决策中，会比较多考虑自己的底线和对方的底线。

——他们会寻找自我保护，当抓不到实际东西时会感到不安全，投资收不到回报时会感到很大压力。

3.唯美导向型

这类候选人比较关注个人发展，字面上喜欢美好事物，这是浅显理解。其实他们是喜欢艺术相关的表现形式，关注内心体验的一群人，喜欢和谐的美，平衡的生活，

——当你不带情感地跟他们说话，或者特别不在意他们的感受，干扰和谐形式的冲突，会让他们有压力。

4.社会导向型

这类候选人非常在意做的事能不能帮到别人，不喜欢极度英雄主义的人，他们更愿意给予和付出。

——当他们发现自己帮助不了他人时会感到压力。

5.个人导向型

这类候选人比较关注个人的权利、管理他人的机会。还关注对事情的控制，特别在意成功和对事情的决策权。

——当他们感到要失去权力或控制权时会感到压力。

6.传统导向型

这类候选人通常会有自己的宗教信仰。他们对传统文化、权威观念、主流社会价值观会比较遵循，一生都在寻找自己的使命。

——当他们遇到较大的负面的信念或价值观时会感到压力。

知道了员工需求类型之后，再做激励分析就很简单了：

理论导向型：

该导向型候选人通常比较关注公司在培训方面的投入，我是否能够获得比较好的学习机会或者在行业里面进行分享或参加论坛，工作当中是否能获得持续挑战去完成我的自我完善，创业公司比较愿意吸纳这类人才，他们愿意进行探索。

经济实用型：

该导向型候选人在谈offer过程中会特别在意薪资方面的具体数据，甚至是细微到报销限额等问题。面对这类型候选人，当我们在薪资预算上无法立刻满足他们的时候，不要轻易用虚无缥缈的点去给他们画饼，而是要在有时间范围限定内用实际的回报来满足他们的要求。

唯美导向型：

该导向型候选人喜欢挑比较优美的环境谈offer，这样能让他们放松下来。并能在享受环境的情况下去谈，这也会让offer成功的几率大大提升，实用型导向的候选人看起来不重要的东西，其实恰好是唯美导向型候选人所重视的。

社会导向型：

该导向型候选人很希望获得服务他人的机会，通常在企业CSR相关职位的人比较符合这类导向型。

个人导向型：

该导向型候选人比较在意管理权限，希望老板是授权型老板，自己能有相应的决策权。

传统导向型：

该导向型候选人是比较正能量的人，他们没有太多负面的抱怨，通常会给予周围的人很多激励。他们期待价值观和愿景相同的团队。

说完了不同类型员工的职业发展和需求方向，让我们来看一下某全球知名咖啡连锁店的测评案例吧：

【案例背景】

该连锁门店员工绝大多数为新生代员工，心态、思维、沟通方式和对职业发展的观念等方面都有别于传统的一代，除了金钱驱动以外，在工作中也包含了很多这一代群体上的特殊需求。

门店经理在日常工作中除了需要管理门店的日常运营意外，还需要关注新生代员工的工作状态和情绪，需要营造文化，激励和发展每一个小伙伴，发挥他们的潜能，创造完美的客户体验。这些工作无疑为门店经理们带来了新的管理挑战。

【解决方案】

1.课前采访，了解并总结该连锁门店的新生代员工的特征，门店遇到的实际案例和管理挑战

采访门店经理以及新生代员工，了解双方在日常管理工作中存在的冲突，双方对工作的期许，内心诉求等，撰写实际案例。

个人激励：针对不同新生代的持续激励方式
情绪管理：帮助新生代情绪梳理，摆脱挫败感、浮躁等情绪
团队营造：持续创造有凝聚力的合作氛围
频繁沟通：以新生代思维做沟通，了解他们的真实想法

2. 门店经理完成在线激励因子测评，了解成功洞悉激励因子
门店经理在线完成15分钟的激励因子测评，了解自己的激励因子。

【结果与评价】
总结访谈及课程，门店经理最具挑战的地方在于对新生代的情绪疏通及激励方式，从而在此基础上展开个人的有效沟通方式、绩效辅导等。

这也是为什么经理会对职场激励因子和给力技巧觉得非常有价值和实用性，可以帮助他们有针对性地鉴别新生代的不同的需求，以及日常运用的实际方法。

本身处于新生代80后的经理们，同样拥有新生代的特质，如右图，前两项激励因子，有72%是理论导向，67%是实用经济导向，他们同样有快速学习的渴望，也同样需要明确的价值体现。每个经理都有自己更鲜明的领导风格，通过体验式活动，我们发现经理们还是习惯性地跳入“事件”本身，故给Li策略侧重从给“礼”开始。

故对于门店经理的新生代管理的培训，要更明确的注重于新生代对其的意义，给到实际易用的方案，让他们明确听到新生代的声音。