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李海燕老师主讲，徐湧老师整理 如何搞定培训计划，是大家跨年前后最操心费时的一项工作，李海燕老师（更多了解，回复女神）为参加《年度培训计划制定工作坊》的北京班学员进行了一次精彩的实战指导，在活动最后李海燕老师做了总结回顾，将做好年度培训计划的制定归纳为PDCA四个步骤，大家来参考一下吧！ P 在制订培训计划前 自己要订一个计划 首先要在目标、时间、参与对象三个方面有一个计划。 目标：就是要考虑培训课程为组织达成什么目标成果。 时间：要考虑最终定出计划的时候，什么时间做哪一类的培训，什么时候培训最有价值，什么时间去实施。如学员提出的基层的人员需要工程类培训，但他们岗位很分散、也没有时间来培训，就需要考虑什么时间集中做培训效果会更好；再比如我们要做骨干员工的培训，则必须是在组织内推行骨干员工选拔的过程中，植入骨干员工的培训，大家才会觉得有作用。 参与对象：培训谁，为什么要培训他们，对组织有什么价值。在组织里培训费有限、时间有限、人员有限的情况下，如何把有限的资源用到这些人员身上，这时参训人员的选择就很重要，一定是要把资源放到最重要的岗位上去。 D 收集信息 从四个维度分析需求 这里的收集信息，即我们说的需求分析，是非常关键的。需求分析有信息的来源，我们讲过需求分析有四个层次：望、闻、问、切： 望，是望组织战略； 闻，是闻业务目标； 问，是问问题； 切，是切员工能力差异。 需要注意的是，对于快速发展期的企业，因企业发展战略多变，如果组织的发展战略不清晰，则可以不看战略。而这一个阶段最重要的是解决问题，所以快速发展期的企业必须要做的是“闻业务”和“问问题”。澄清业务的目标、澄清业务的目前问题是什么。最关键是要澄清这个问题是不是通过培训能解决的。 与高层沟通时，面谈是会比较好；或者将高层与中层放在一起做工作坊，也是一个不错的方式。对于员工可采取问卷的方式。但要注意的是，员工的个人要求不一定是组织的要求，所以在员工问卷中千万不要问“你希望参加什么课？”，而是要问出员工目前工作中遇到的困难，有没有履行不了的岗位职责。 C 定学习目标 定课程设计方案 定评估层级 需求分析出来以后，我们要对需求分析进行评估。什么是需求评估，就是我们确定学习目标是什么，培训找什么样的老师（是内部、还是外部），在培训中采取什么样的干预措施，培训结束后评估到哪一个层级，这都是在这一个阶段定下来的。 而不是等到培训做完了，自己想我的培训能不能做到三级、四级。在中国人民大学培训经理专业认证课程里，归纳出的方法是接纳性评估、转换性评估和价值性评估。实际上评估方式在世界上有几十种，柯式四级和菲利普斯的评估这是其中比较熟知的两种。在培训需求阶段定好评估的方式，以便后期能很好地开展培训评估。 A 准备好呈现报告 最后的行动中，要有一个报告呈现给管理者。要做好这个环节， 第一是要运用“10-20-30法则”； 第二是在呈现技巧上运用“金字塔原理”。 呈现是，首先要先给管理者一个结论或中心思想，为什么要做、达成组织什么目标；然后阐述有什么样的计划，资金是如何分配的，资源是怎么分配的，课程的时间如何安排，需要什么样资源的支持，需要什么样的干预方式。 全局思维：多快好省 制定培训计划时我们还要有一个全局性的思维，我们叫做“多、快、好、省”。 我们在组织里做培训的时候，没有人希望牺牲培训质量。但在现实工作中，我们往往都在牺牲培训质量。我们设置的KPI考核指标，如人均培训时数、参课率、一级评估结果等等，这些都是牺牲培训质量的指标。 如果质量是不能够牺牲的情况下，我的费用要节省、我的范围要大、又要在规定时间内完成，是不可能的。在做到“多、快、省”的前提下，是不能保证“好”的，所以培训管理者要学会平衡资源，要达成质量，就要有选择，或者减少数量、或者增加预算、或者延长时间。如果时间是固定的，费用一般而言在组织中也是固定的，要保证培训质量，只能是将范围缩小。这是大家要考虑的思路和方法，这四个维度彼此之间不是可以同时放大（或缩小）的，有放大的就要有缩小的，最终的结果才能保证。 “多快好省”，其实是项目管理中的核心因素，而培训经理的6个重要的角色之一就是“项目管理者”。培训管理者不能明白这些因素，培训是也是做不好的。 2017年培训经理专业认证招生启动 |
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