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争论1：能力模型与任务模型 能力模型支持者：认为培训的焦点是发展员工的能力，因此培训体系的设计及培训项目的设计应该以能力模型为焦点，发现员工普遍存在的能力，通过有效的培训帮助员工将能力很好的应用在工作中，这是一个人才培养的长期策略，而基于任务模型的人才培养过于功利，只是教会员工照着葫芦画瓢，并没有真正的发展员工的能力。 任务模型支持者：认为学习应该是所学即所得，通过任务训练员工是最好的方式，同时认为要学习驾驶汽车在课堂中是永远学不会，要学会驾车必须在路上才能学会，且基于任务模型的学习更容易快速地支持业务、更能够辅助业务部门的成长。 争论2：心态培训是否有用 心态培训无用论者：认为心态培训没有用，因为在课堂上乃至培训结束之后的三个月内学员可以保持很好的状态，三个月后基本上被打回原形，也有人认为心态培训有很大的洗脑嫌疑，例如今年《农商银行学员在心态培训中被老师打屁股》的刷屏事件让培训圈内的人一度反感。 心态培训的支持者：认为一切问题的根源在于“心智模式”，良好的心智模式课程可以最大限度地帮助学员突破自我，并且反驳说：“心态培训至少三个月有用”，而你们的技能培训结束后则一动不动，在没有做实际落地项目之前，在没有亲身体验优质的心态培训之前不要乱BB！且心智类的培训有不同的流派及不同的教学技术，例如:埃里克森的教练技术就是很好的心智课程，例如一些潜能开发的课程的确让很多人发生了实实在在的改变。 争论3：培训落地谁来负责 业务经理需要对培训落地负责的支持者认为：培训发展组的核心职责是提供学习有效的资源及良好的学习体验，我们无需为业务结果负责，好的培训能够达到应知应会就可以了，通俗的讲只要学员听明白了培训就完成了最重要的使命，而落地则是业务经理需要给学员提供实践的机会、必要的反馈，毕竟在管理者的岗位说明书中清清楚楚地写明发展员工能力是管理者的第一要务，且知名的管理大师德鲁克也认为发展下属技能是管理者不可推卸的责任。 培训经理需要对培训落地负责的支持者认为：如果我们业务经理都能解决了员工的能力发展问题，还要你们培训发展部干什么，管理者的核心职责是带领团队完成任务，并且我们的业务负荷非常重根本没有时间做员工发展，哪像你们搞培训的动动嘴就拿不错的工资。 争论4：敏捷设计与ADDIE 敏捷方法论的支持者认为：在互联的今天如果你还按照ADDIE的模式去做所谓的精品课程，则一定不受业务团队的待见，他们的需求是今天遇到问题，明天就给解决方案，所以先设计QA式的课程，然后在验证有效性之后再迭代是一种必然的选择。 ADDIE支持者认为：如果你设计的学习产品是粗糙的，那么根本无法教会学员，虽然你QA了但是学员真的能够从记忆到理解吗？真的能够从理解到应用吗？真的能够举一反三解决同类问题吗？浮躁与追求所谓的效率是这个行业最大的弊病。 争论5：线上培训与线下培训 电子化学习的支持者认为：随着移动互联技术及5G技术的发展，我们多数员工为互联网的原住民，他们有非常好的在线获取知识的能力，很多问题度娘一下就解决了，根本不需要听一天的课程，且课程中只有小于30%的内容与我有关，集中式的课堂培训是工业时代的产物，已经不适合时代的发展，如果你缺乏某种技能等着公司培训才能解决，那么这样的人一定会被时代所淘汰，且网上学习的H5、视频、游戏学习体验比听一个老师喋喋不休的讲课要好很多，还有那些不靠谱案例以及无聊的练习真心没有用。 线下培训的支持者认为：在线学习仅仅能够解决员工知识获取的问题，而在于技能的获得必须通过课堂或者教练辅导等方式才能获得，特别是隐性技能，用在线学习的方式根本就没有效果，另外线下培训的人情味永远是冰冷的手机所无法取代的。 争论6：业务不支持培训？ 有很多培训经理抱怨业务团队不支持培训：需求的挖掘、方法的萃取、课后的跟进都需要业务部门的支持才能落地，如果他们不支持培训我有天大的本事也做不出真正有效的学习项目。 也有很多业务经理抱怨培训发展组：整天搞些什么鬼培训，跟我的工作一点关系也没有，来上课已经是给你们面子了，这种无用的培训我们为什么要支持，请不要打扰我们在KPI路上的奋斗。 争论7：领导力无用论 领导力培训无用论：这是哈佛商业评论2016年最新的看法，支持者认为在全球研究的结果中发现，多数的领导力发展培训不能有足够的证据证明与培训有关，在谷歌的《重新定义团队》中也有类似的观念，而在实际的观察中你也会发现多数卓越的管理者似乎是天生的，他们没有参加过什么领导力培训，甚至他们经常训斥员工例如（乔布斯、董明珠或许也包括你的老板）但是他们的企业、团队与绩效都非常好，因此请不要拿什么“共启愿景、激励人心”的话去忽悠我们了，在目前的企业，这些基本用不上。 领导力培训支持者认为：领导力有天生的因素，但是后期的发展也是非常重要的，例如GE的BMP的领导力项目为期1年，而杰克韦尔奇也将克劳顿村作为其全球变革的发源地，至少在GE领导力项目推动了GE的变革，并让GE成为了而全球最伟大的公司之一。不是领导力培训没有用，而是你不会设计有用的领导力项目。 争论8：培训体系与学习生态 培训体系设计的支持者认为：系统学习设计的角度是站在更高的组织学习的高度看待问题，如果一家企业一旦建立了优质的人才培训体系的意义重大，任何新员工或晋升的员工只要进入到已经建好的体系就可以有非常高的人才出苗率，这是组织人才战略的重要组成部分。 学习生态的支持者认为：在互联网时代，业务的变化速度是飞快的，等你用2年搭建好培训体系，我们现有的业务还不知道变了多少回了，这根本没有用，正确的方式应该建立自动自发的学习生态，能够让有经验的人自动地分享经验与方法，能够让有问题的人在最短的时间内找到解决问题的答案。关于学习生态的详细看法可以参考文章《培训体系已死，却在十年后被埋（完整版）》 争论9：自主学习与被动学习 内驱学习的学习设计者认为：未来的组织是学习型组织，未来的个体应该是学习型个体，当AI都能获得深度学习的技能之后，如果你还不愿意学习或者不会学习，很显然你将是首先出局的人，因此在未来的五年中，为学员提供学习资源、环境与工具是人才发展的主要工作，而不是体系的设计与学习项目的设计。 外驱学习的设计者认为：学习是痛苦的，没有逼迫就没有学习，作为培训发展部应该充分运用各种激励手段调动学习的积极性，运用专业的学习设计技术为学员设计统一的成长路径，这才能大幅度地提升组织的学习效率，从而培养更多的优秀员工。 争论10：轮岗培训的可行性 轮岗的支持者：今年张小龙在微信的年会中提出了通过轮岗的方式去发展高质量的产品经理，一下子大家都在关注轮岗计划，轮岗支持者也坚信 “learning by doing'的学习理念，如果一个产品经理不懂开发、不懂客户、不懂技术很难成为真正牛逼的产品经理，如果一个HR总监，没有干过培训、没有干过薪酬、没有干过绩效很难说Ta是否是一个优秀的人力资源总监。 晋升发展的支持者认为：轮岗虽然有效但是其时间成本是非常高的，且存在着高风险的离职率，因为很多人特别是年轻人希望自己在1-3年内得到晋升，如果轮岗要等很多年我还是跳了吧，况且除了培训什么绩效、薪酬也不是我的发展方向也没有兴趣，所以轮岗是看起来很美但是却不太现实的发展策略，而优秀的培训设计者可以通过其他的学习路径来达到轮岗的效果这不是更好吗。 |
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