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稻盛和夫的“阿米巴经营”涉及到企业经营管理的各个层面。例如：把大企业化小，形成应对市场变化的灵活组织涉及到组织结构的层面，分部门独立核算、单位时间核算制涉及到管理会计核算的层面，全员参与经营、阿米巴内部交易竞争涉及到市场机制创新的层面，以“单位时间核算”经营指标为基础，追求单位时间附加值最大化涉及到经营绩效管理的层面，“敬天爱人”、“利他”、“以心为本的经营”、“动机至善，私心了无”等经营哲学涉及到企业经营文化和理念的层面，“阿米巴”十二条经营原则、六项精进则是经营实践进行深入思考的得出的办理企业的行动纲领和人生态度。归纳起来是为哲学和实学两个层面，一是稻盛和夫在主动向贤者学习、生活修行及工作的为人之思考的过程中形成的经营哲学，二是经营哲学基础上的阿米巴模式的运用—稻盛和夫的实学。 经营与哲学是密不可分的。对于经营哲学与“阿米巴经营”的关系问题，稻盛和夫指出：经营不但是一种管理活动，更是一种哲学思考，经营是和哲学密切相关的，在京瓷、KDDI的经营中，在日航的重建中，我都反复倡导被称为“Philosophy”的“思维方式”、经营哲学。“阿米巴经营”是一种管理模式，它似乎是“术”。但它有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“作为人，何谓正确”的经营哲学，也就是京瓷公司的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”关于哲学的思考，是“阿米巴经营”有效实施的前提。这就要求企业家和企业管理者必须及时从只关注知识、技能、工具等“术”的层次，到能够认识精神理念、价值观等“道”的层次，以如何做人的“道”来推动如何经营企业的“术”。 没有经营哲学的支撑，“阿米巴经营”恐怕只会是一阵热潮。在物质生活不断丰富、发展的大环境下，在以薪酬和收入高低为标准的吸引人才的竞争中，不可不关注企业的经济效益和员工的物质利益，而赫兹伯格的双因素理论说明物质激励只是起到保健作用。如果只考虑依靠“阿米巴经营”的经济效益，即使通过给员工充分的物质利益带来了暂时的激励作用，也不能够真正提升员工的幸福。随着时间的推移企业的问题也会不断突显出来：员工为业绩、薪酬惶恐终日；各巴长为维护自己的阿米巴利益争权夺利；部门各自为政，企业管理者和员工变得斤斤计较；企业高层面临经营管理各种乱象无从抓起，频频受累；企业文化走向腐朽等等。热潮退去后，最终留下的只有对当初为何实施“阿米巴经营”的反思和内省。正因为有了引入“阿米巴经营”而没有成效的失败案例，才会出现“不要盲目引入阿米巴”的声音。可见，脱离了稻盛的哲学引入“阿米巴经营”不是个好的决策。 企业家、企业的管理者在经营哲学的基础上应用“阿米巴经营”。导入“阿米巴经营”能否真正产生实际的效果，是企业直接关心的问题，而要取得成效的关键所在，是作为“阿米巴”基础的经营哲学。正如稻盛和夫指出的：“仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成绩。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统”。如何以经营哲学为基础来建构经营模式，是摆在企业家和企业管理者面前的一个课题。经营哲学的形成是企业家、企业管理者的成长的过程，就要从自身出发，寻求精神世界的自我修炼，思考对人生的态度，思索为人及做事的初心和动机。在人生的修行中坚守正确的价值观，以此为信念，影响到他人，促进共同成长。通过对经营哲学的思考，将利己主义的观念提升到追求受人尊重以体现更高的社会价值，自觉做到“利他”，将外部保持诚信，内部保持信任、合作的价值观与公司的管理制度、经营活动相结合，这对于挖掘员工的工作潜能，形成团队凝聚力，发挥企业的整体效益，寻求外部合作，实现企业的经济目标，降低经营成本具有正向促进的效果。企业家不仅能够收获社会地位和荣誉，在社会上彰显自我价值和尊严，也为企业树立了正确的价值观。 在正确的经营哲学的基础上发展自身的经营模式，企业就能创造长久的效益；在正确的态度的基础上努力发展自身的能力，人就能够创造出巨大的潜力。将国内一些成功的企业的经营模式与阿米巴比较来看，都存在相似性或者说交集。海尔的“自主经营体”，华为“缩小经营单位”、打“班长的战争”，阿里巴巴“人力资本合伙人制度”，都是在认真审视自身的经营理念的基础上，结合经营实践的探索，建构适合自己企业特点的“阿米巴经营”。而经营模式的背后，是企业的掌舵人对经营哲学的深入思考，是形成了个人正确的人生态度，有方向性的学习、努力和成长，才能引导企业创造出卓越的业绩。 |
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