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今天读完了这本薄薄的小书，第一感受真的是大道至简，每一个高深的理论背后其实都是想通的，无论是精益生产、第五项修炼甚至是阿米巴的逻辑，其实背后都是惊人的一致；精益生产的JIT以及方针部署在阿米巴中表现的淋漓尽致，第五项修炼中的共同愿景以及团队学习在阿米巴的导入过程中也至关重要，甚至连阿米巴的时间观测表的核心内容其实就是游戏化策略中的及时反馈。为了让大家更好的理解稻盛和夫的理论，让我在这里稍微多写几句来介绍一下稻盛和夫本人； 稻盛和夫亲手建立了2个世界五百强的企业，并且用一年时间拯救了日航，这就是稻盛和夫被所有人封神的最重要的原因，并且稻盛和夫所传授的哲学，敬天爱人也是深受很多企业家的认同；稻盛和夫之所以能够做出如此伟大的成就，从我的观察来看，其实稻盛和夫在愿景领导和系统思考甚至团队学习的功底非常之深厚（当然也许稻盛用的是其他语言形容，但核心思想是一致的），接下来我没有按照书中的逻辑，而是按照我自己看完之后吸收的内容以及逻辑进行重新整理，我们一起来看一下到底如何进行阿米巴的经营，稻盛和夫是用什么样的方法将日航1年之内扭亏为盈的； 以我的理解，日航的阿米巴导入和成功氛围以下几个部分； 1.确定经营理念 2.以哲学为基础的意识改革 3.阿米巴经营的导入 4.不断将经营理念贯彻 5.领导人的表率作用 让我们一部分一部分的阐述，第一部分是确定经营理念 这部分我个人认为是非常非常重要的，这就相当于每一个企业的最最核心的内容，当企业迷茫的时候需要不断的回顾自己的经营理念，要怎样向前走，如何走才是最正确的。当遇到感觉无法过去的时候，看一看自己的经营理念，所有的困难都会过去的；日航重新确立了“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”的经营理念，将日航的经营和所有员工的未来微妙的捆绑起来。而且日航的每一步成长都会成为全员物质和精神两方面成长的动力；其实这个在很多的企业在成长或建立的过程中都会不断的确立经营理念，一旦企业大了就很难再用创业之初的精神来管理，我们必须有一个持续的经营理念来让所有人可以不断的前进。企业越到文化管理越重要，最近的一个例子就是微软，微软经过了这么多年的沉寂，通过了纳德拉的文化改变，一举将微软再次加入世界前列；这个就是经营理念，文化的重要性！ 这部分对应的就是五项修炼中的愿景，只有有愿景的企业才能走的更远，每一个有愿景的企业都会有强大的动力，大家会很非常清楚要到的的地方；这个就是最最核心的内容和理念 第二部分：以哲学为基础的意识改革 很多企业没有办法向前走很重要的一点就是没有办法找到哲学基础，也就是我们常说的抽象形成文字或者语言；为什么中国古代很多孔子或者孟子的理论能够传播到今天，其中最重要的原因就是这些理论都被抽象到哲学概念，用最简单的语言描述中国最大的智慧；道生一，一生二，二生三，三生万物；用短短的13个字描述了大千世界的核心逻辑，这需要非常强的抽象能力，并且能够很清楚的判断出企业的核心问题在哪里，这些都是非常重要的能力；日航在改革的过成长，稻盛和夫能够清楚的判断出日航的核心能力是服务能力而不是运营或者航线，服务就会成为一个杠杆，撬动整个日航营收上涨； 还有一个非常重要的内容是布道。只有几个领导者了解我们的经营理念以及哲学基础是没有办法完成企业的高速成长的，需要全体员工理解并且认同这些理念，这就需要不断的宣导并且沟通，需要大量的时间和精力来完成全体员工的理解与认同；这是需要大量成本的。在所有的企业中，我们可以最基本的判断是，所有的员工在理解能力上一定没有核心主管能力强，但我们所有的工作大量都是由基层员工完成的，如果没有得到基层员工的支持，是没有办法完成这些核心工作的，我们的核心工作如果全员的员工都可以理解，可想而知这是多么难得的力量？集体的力量大无边，我们要不惜一切代价，让所有的员工都可以支持这些核心理念，如果全体员工都在一个简单的理念带领下，努力向同一个方向前进，这是多么强大的一股力量呀？ 这一部分与五项修炼中的共同愿景，团队学习都是如出一辙，每一个团队中的成员都要理解企业前进的愿景，并且不断根据自己的能力努力完成大家的共同愿景，团队学习又会让全体成员不断提升自身能力，通过全体成员的能力，让企业的管理以及经营能力更上一层楼； 其实我以前的老东家有一个非常好的传统，就是最高层级的领导人每天初在一起研讨下一年的规划，并且做出决议，形成哲学基础的语言，然后在传递到所有的管理者，最后在组织所有的核心人员进行宣讲，让这种经营哲学传递到每一个人的心中。这本是一个非常好的过程，但我们看到的最大的问题是，每年的哲学语言都在变化，每一年都有不同的方向，个人认为这个就不是特别的合理，没有什么公司每一年的大方向都要变化的，而且这需要多少的沟通成本呀。至少一个方向如果不出错的话要维持三年是没有问题的，如果市场变化，偶尔变化也是无可厚非的，但如果每年都要变化，就不太对了。 第三部分：阿米巴经营的导入 在这部分之中就有非常多的技术性话题了，不仅仅向前两部分那么形而上了，这里面有非常多的技巧需要注意的；首先阿米巴的三个目的是：1.实现全员参与的经营；2.培养具备经营意识的人才；3.确立与市场挂钩的分部门核算制度；简单点说就是需要每一个个体都要学会自负盈亏，知道自己如何赚钱，如果自己每天都在赚钱，那么企业每天就会都在赚钱；这个背后需要的大量的数据体系，只有数据到位之后才有可能完成阿米巴经营所谓的全员参与，所谓的分部门核算；如果没有数据的基础，一切都是0；目的虽然很简单，但需要完成的过程却一点都不少，每一步路线都是要有分析和总结，让所有的数据呈现在每一个人的面前，而且要做到每一个人都理解这是非常困难的事情； 四项职能和职责：销售、制造、研发、管理；这些并不是每一个环节都需要作为核算部门的，但你如何设计每一个环节之中的流程，如何让每一个环节都可以相互牵制，这就是艺术了，并不是我们建立起了这本部门并且导入独立核算就可完成的；这个需要有系统思考的能力，看得到每一步如何前进，这些真的是需要更加核心的能力的； 如何划分阿米巴的组织也是一个非常重要的步骤，书中给出了三个至关重要的条件：1.能够成为独立核算的单位；2.能够独立完成一项业务；3.有利于贯彻公司整体的业务和方针；说白了，就是所有的划分多没有一定的方法，最重要的是看怎样能够更加方便的做到大家可以独立核算，而且跟容易听从组织安排； 在数据确认过程中，作者也给出了七条原则：1.一一对应原则；2.双重确认原则；3.完美主义原则；4.肌肉坚韧原则；5.提高效益原则；6.现金为本的经营原则；7.玻璃般透明的经营原则；这里的每一步目的就是为了数据准确，更方便大家降低所有的库存以及成本，并且让全体员工针对自己的岗位都有非常清晰的认知，并且可以明确每一个数字的意义； 第四部分：不断将经营理念进行贯彻 我们完成了经营理念的设立，哲学的寻找，并且导入了阿米巴；剩下非常大的问题就是如何保持这个文化的稳定性以及全体员工共同的认知；人们是非常容易忘记与自己无关的事情的，尤其是公司的事情；这就需要我们不断的提醒，并且将公司的经营与每一个员工进行挂钩；在这里作者给出了七条激励员工的方法：1.把员工当成经营伙伴；2.得到员工发自内心的爱戴；3.阐述工作的意义；4.描绘远大的愿景；5.确立使命；6.不断讲述哲学；7.提高自己的心性；这些没有任何一条是跟薪水有关的，其实员工的积极性与忠诚度很大程度上是不需要多少钱去激励的，但我们并不提倡只用软技能，而不用奖金的方式；只有大家物质与精神都得到满足的时候，员工才会愿意为企业奉献自己，提升忠诚度；而且只有我们自己不断的讲，不断的说，不断的做，这些理念才能贯穿到所有人的心中；否则如果只是培训，没有后续不断的跟踪是不会有人愿意自动自发的去完成这些任务的； 企业主以及核心领导就要像僧侣一样不断的传播这些核心经营理念要去感化人心，让所有的员工都可以感受得到，都能够用心去体会，用行动去证明；日航在改变的过程中，稻盛和夫不断的通过自己言行去培训核心的领导层，并且亲自下基层，与基层人员进行沟通交流，传递经营理念；当然他没有办法所有人都讲一遍，但就是稻盛和夫这样努力的宣导，进而使所有的员工都能够深刻的理解领导层部署的理念和行动方案； 当然我个人的建议是如果我们发现过程中有哪些人不适合甚至无法跟上大家的步伐，我们也没有必要一定要去感化，该动手就咬动手，心似菩萨刀要快！这样才能维持文化的完整性，以及避免有人蓄意的破坏； 第五部分：领导人的表率作用 这个是很有意思的话题，我们经常讲，我们要找到一些能够管理公司的人，然后自己就可以轻松一点了；其实很多时候这事大错特错的；所有的创始人都是这个企业的灵魂人物；如果创始人讲的和自己做的不一样，所有人都不是傻子，一定会感受得到的。既然你都无所谓了，那其他所有人都会更加无所畏的，你要相信企业不是他的；领导人的表率作用不仅仅可以使所有人效仿，而且也会让所有人都可以看到领导人的努力与付出，认真执行企业的经营理念以及兑付自己的言行； 一个企业的企业文化并不是写在墙上的内容，而是企业主每天的行动，每天关注的内容；你每天都在关注产量，就代表你讲的品质是假的；你每天关注销量，就代表你所谓的客户体验是假的；你每天关注员工是否努力，就代表你所谓的放权是假的；所以一个领导人是否能够有表率作用对一家企业是有非常大的影响的； 日航在改革的过程中，稻盛和夫没有薪酬，并且全力以赴的精神成为了所有员工竞相敬仰的事情，因此文化也随之变化，大家都会认为连稻盛和夫都是如此的努力，自己有什么理由不努力付出呢？这就是榜样的力量！ 总的来讲这本书还是值得推荐的，大家如果有兴趣可以去买；当然如果能够看的懂五项修炼会对你读这本书有更多的感悟；让我们一同来读这本书吧； 下本书预告《智能商业》 天生 2019.2.2夜 |
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