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今日话题 600人的公司该不该做胜任力模型？ 话题简介 最近刚入职一家互联网企业，该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。 就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系，一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部。 基于此种情况，我向领导提出了胜任力模型的搭建体系，但是被以一句'目前公司还未到这个阶段'的话退回来。 疑问有二： 1.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？ 2.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？ 话题分析 一篇文带你读懂胜任力模型 1 胜任力模型是什么 自从胜任力模型（Competency Model）的概念被提出来之后就一直大火，一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。 上世纪90年代传入中国，也不过十几年，可现在越来越受到许多企业的大力追捧，开始是大型企业、集团公司，现在是越来越多的中小企业开始研究并使用，不过通常情况下，都会请一些专业机构来帮助建立胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。 那么我们来解释一下这个东西到底是什么玩意儿呢？ 我先转一个网上看到的小故事给你们感受一下： 到公司工作快三年了，比小李后来的同事陆续得到了升职的机会，小李却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。 “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”小李问。 老板干脆地回答“没有”。那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？” 老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？” 一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前，小李不忘调侃一句。 一刻钟后，他回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了，他们说可能下周过来。” “具体是下周几？”老板问。 “这个我没细问。” “他们一行多少人。” “啊！您没问我这个啊！” “那他们是坐火车还是飞机？” “这个您也没叫我问呀！” 老板不再说什么了，他打电话叫小朱过来。 小朱比小李晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。 一会儿工功夫，小朱回来了。“哦，是这样的”朱政答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。” 然后？就没有然后了，这就是一个典型的胜任力的故事。 从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的主人公“小李”是老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。而小朱对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。 我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。 说到胜任力，一般的文章必定要谈美国心理学家麦克利兰于1973年提出的冰山模型，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机。这个不需要我过多解释，HR小伙伴如果连冰山模型都不清楚，那我只能呵呵哒。 石榴姐我来简单总结一下，胜任力模型简单的直接的说就是一种素质模型，“什么样的人”从事“什么样的岗位”最合适。将优秀的该岗位的这类人的冰山模型上下都进行总结就得到这个岗位素质胜任力素质模型。 所谓胜任是指在这个岗位可以得心应手的工作并且产生优秀的绩效，胜任力模型解释了胜任一个岗位的“人”要具备什么样的特征，通俗地说就是什么样的管理层是好管理，什么样的员工是好员工。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。 一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。 网上盛传的，到处都有的华为公司领导力模型结构的一个样例来展示一下： 2 胜任力模型有什么作用 在了解胜任力模型的作用之前，先看它的特征： 1、建立人才标准化特征 2、涵盖了冰山以下的素质 3、可以区分绩优人员与一般人员的核心特征； 4、可以量化的行为化的描述 从这四个特征我们就可以自己分析判断出作用来： 人才标准化特征---------选人有了依据、培养人也有了依据 涵盖冰山以下素质-------培养人才有依据 区分绩优人员与一般人员-----员工努力的方向性引导 可以量化的行为化描述------行为有导向 OK，这样就可以判断出胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。(官方话语） 3 什么样的企业需要胜任力模型 这个地方我想引用国内著名的胜任力老师严正老师的文章的一段话： 【以下为原文引用】 时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅，开发成果能够有效应用的关键。通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型： 进入新的发展战略规划周期前； 实施扩张性战略前； 进入二次创业阶段前； 引入战略投资者之前； 完成兼并或收购之后； 企业组织结构和领导班子调整之后； 企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后，在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础。 例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。如果企业核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型： 创造企业核心价值的人群； 对未来发展有直接影响的岗位或人群； 需要企业自行培养的岗位或人群； 可替代程度较低的岗位或人群。 高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。 【原文引用完毕】 4 如何构建胜任力模型 通常情况下，简单的胜任力模型在企业里由资深HR或者第三方咨询机构在充分了解企业的情况下需要对各需要建模的关键岗位进行各类工具的使用，运用最多可能是访谈。当然这需要一些经验。 如今不少中小企业喜欢追风，人家华为用了胜任力，所以我也要用，但是选择绩优样本时爱凭感觉行事，没能选对绩优人员样本，致使访谈效果不理想，无法挖掘出优秀的行为事件。最终得到的胜任力模型就是“想象中的空泛型模型”（此为石榴姐自创词语，请原谅，捂脸）。 简单的说就是看起来高大上，但根本不合适企业并且无法在企业内进行落地使用，胜任力是要用起来的，不用你建了有毛线用呢？ 通常情况下，专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，还必须要掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。 我们举例来说： 大多数企业理解的“绩效优秀人员”都仅仅是“合格人员”绩优样本，而不是“绩优人员样本”。当然，这也与企业的绩效考核结果运用有很大关系，网上百度一下好多胜任力模型的基础，可是你要学会在企业里建模不太可能拿来即用，是需要专家专业的人员进行整理的。 最关键也是最容易被忽略的是：构建胜任力模型也是必须要形成闭环的，也就是要建完能用！此点很重要！必须以应用目的为出发点。 例如：用于招聘选拔，那么对模型的精度要求并不高，可利用成熟的模型库建模；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑企业战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。如果还要考虑与薪酬的结合，那么也要充分考虑模型的适配性。 5 如何运用胜任力模型 刚刚上文也提到，如今越来越多的中小企业也想去玩胜任力模型，这是好事，可是做完就算完有什么用呢。还是要考虑为其匹配性。 例如：胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本，这些题本都要与公司建好的关键岗位胜任力模型具有逻辑关联性；如果用于能力考评，就需要有配套的考核指标与标准；如果要用于接班人计划，就要有基于胜任力模型的人才库；如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系…… 总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具。不是说建完一个胜任力就算完事的。 同时，企业的人力资源管理也需要一起建没，在用人机制、管理制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，通常情况下企业的人力资源规划要形成规模才可以考虑建立胜任力模型，同时考虑到选拔、任用、晋升制度，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理也要有逻辑关系性。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。 6 如何影响老板 写了这么多，我们来看题主的问题，08年成立的互联网企业，目前有600人，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。我不太清楚你为何首先想到了胜任力模型，当然这是一个很好的工作，可以体现价值，也可以让内部岗位形成继任体系。 我的意见是可以做，但因为你的老板总在说“公司未到这个阶段”那是不是有正确的规划呢？如果有经营规划那你可以分解得到人力资源规划，再根据人力资源规划进行这项工作。 可以从工作岗位分析入手。可是决不是你仅仅做一个胜任力模型就能解决一切问题的，你需要按照我刚刚说的上文，将配套的工具与工作都形成闭环，比如用于招聘就在做完胜任力模型后再建立测评工具、面试题本，比如想在内部有接班人计划，就要根据胜任力配套培训体系与人才库计划，同时配套的考核也要把胜任力模型里的要素给考虑进去。 那么你想要说服老板接受就要看你的本事，你可以将本文上面提到的为何要做胜任力以及它的作用分析给他听。再不行只能学学我的搭档弥勒的职场厚黑学那一套，十八般武艺都用上，软磨硬泡并坚持去做分析，拿数据说话。半年一年，老板总会被你打动。 作者简介：徐渤bobo，从事人力资源行业近15年，历经著名上市公司、创新型企业担任人力资源管理及人力资源总监。一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、国家职业培训师。明明可以靠颜值，却偏偏靠才华，风华绝代，万人惊艳的HR石榴姐。 |
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