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一.精益生产的内涵
精益生产的观念现在已经在各个行业，特别是制造业中得到了广泛的接收和应用。它所关注的主要包括以下几个方面： 1.识别和消除整个运营过程中的非增值步骤。 精益生产的概念最初是以丰田汽车的生产系统为基础建立起来的，但其体系发展到现在，“识别和消除浪费”这个理念实际上已经被应用到了企业运营的整个过程中，包括前期的设计开发、中间的生产制造以及后端的市场销售等等各个环节，无论是制造型的企业还是服务型的企业都是如此。美国管理协会在20世纪9O年代中期就已经提出，对于非制造流程来说，完成业务流程所需的时间是衡量其实施质量的指标，也即要求我们来识别这些流程中的非增值步骤并予以剔除。 2.增加生产制造的灵活性。 尽可能使用通用型的设备而非专用设备来进行生产，以增强生产线的柔性，希望以尽可能低的投资来实现产能的扩充；包括在产品在更新换代时能够最大程度地降低所需的设备投资、更新，以提高资金的使用效率。其实这个概念同样不仅仅只适用于生产现场。在产品设计阶段就考虑到产品的可制造性以及投入生产后生产现场所能实现的灵活性业已成为许多公司对于设计开发团队的要求。 3.建立连续流或拉动体系并按需生产。 按照精益生产的理念，理想的生产进度应该是按照客户的需求节拍进行安排，而在生产现场，库存和生产进度信息传递则是通过看板系统来完成，在整个生产系统中追求实现单件流和物料的连续不停顿的流动。 二.实施精益生产中面临的主要实际问题 但是，在企业的具体实施过程中，我们也发现一些实际的问题，其中比较具有代表性的问题包括： 1.客户需求信息的获得及其准确性 要实现物料的连续流动的一个重要前提是明确知晓客户需求的节拍时间(TAKT Time)，但在元器件制造行业，特别是目前市场需求变化瞬息变化的情况下，很难获得准确的需求信息。大多数产品需求预测的准确性甚至低于30％，因此很难计算节拍时间，而只能根据实际获得的订单来安排生产。 2.生产员工的流动性 要实现生产系统的柔性，设备和工装夹具的通用性是一方面，但另一个更重要的前提是生产员工的多技能及其稳定性。其实，麦沃克教授在在《改变世界的机器》一书中提出精益生产这个概念的时候，已经提到过当时丰田汽车公司发展出其独特的生产系统是基于当时的一些特殊条件，包括资金匮乏以及操作员工的熟练程度等若干方面。但目前国内制造企业的实际情况是，在劳动密集型企业中一线员工的年流动率可能超过50％ 。因此要进行员工的多技能培训就比较困难。企业所担心的是花费大量的时间精力在培训上，但付出和获得可能得不到有效的平衡。 3.企业人员的观念 在企业内部成功推行精益生产的必要前提是全员参与，但在实际中可能面临的最大问题也是员工对于精益生产的观念的接受。这可能主要有两个方面的因素： 首先，做法流于形式。 譬如对于6s来说，其精髓在于提高效率，但在实际操作中会更多地关注表面的整洁光鲜，反而花费了更多的时间在打扫卫生上，得不偿失。现场人员必须认识到清洁只是6s的一个方面，但整理、整顿等要素也同样重要。大家如果没有看到效果，自然也就会失去信心，反而可能不利于今后工作的开展。 其次，虽说精益生产的目的是提高生产效率，但人总有惰性。 推行新的理念和做法总会改变员工的现有状态，甚至对其利益产生或多或少的影响，因此较难获得所有员工的支持。 三.解决方案的讨论 针对上述这些情况，笔者认为可以通过几个方面来提高精益生产的实施效果： 对于需求信息的不清晰准确，我们可以通过以下两个措施来加以改善。一是工具的灵活运用，针对于很难对成品进行预测的生产工厂而言，可以把“看板”或者“超市”等工具应用到原材料或者半成品上。即使成品的需求起伏很大，可以检察是否大多数成品所需的原材料是相同的，并且这些主要原材料的需求是相对稳定的。 这同样也适用于半成品，通过提前准备等措施来减少交货周期。另外，我们必须认识到精益生产不单单是运营单位的责任，它同时也要求销售或其他部门的参与。位于信息流上游的销售部门的责任不应该只是简单地把产品推销给客户，他们也有责任与运营单位沟通客户或市场的需求信息。没有销售部门的需求信息，生产节拍也无从谈起。 对于生产一线员工的高流动性的问题，首先我们必须认识到这是客观的事实存在，而且在目前的市场竞争环境下，公司通过提高薪资待遇来达到降低流动率的做法也不能达到理想的效果。在这种情况下，我们可以通过有针对性地重点培养生产一线管理人员(例如线长、班长、生产主管等)，甚至可以把优秀的生产员工转换为专职的精益工作者等方法来加以解决。相对办公室人员而言，他们的教育程度可能不算很高，在高端人才市场的竞争力相对较弱，因此一般会在现有职位工作较长时间。而他们对生产现场又非常熟悉，容易产生切合实际的改进方案，且能够有效带动一线员工进行改善项目的开展。所以对这些人员的培养可以起到事半功倍的效果。 在企业内部进行精益观念的灌输并形成文化的改变是成功实施精益生产的必要且最重要的前提。 1）推行精益生产必须获得到生产现场高层领导真正的理解和绝对的支持。 许多集团公司推行精益生产，但在具体到每一个工厂实施的时候，政策的贯彻会受到工厂高级管理层的个人因素的影响而产生差异。同时，由于精益生产要求在全厂范围内跨越各个职能部门的实施，因此每个企业的中层领导的支持参与也是不可或缺的。如果没有管理层的真正的理解、支持和参与，精益生产最终可能会流于形式。在有些工厂里，所谓的精益生产就是无论是否有利于生产线的平衡、生产节奏的控制或质量的改进，就把所有的报表都张贴出来；或者只是使用精益管搭建工作台面，简单地把生产线布局由直线型改变成U字形，而所有的这些工作没有经过事先认真仔细的分析。这些工作可能可以应付走马观花式的参观，但对于生产现场基本没有什么改善意义。因此，对于工厂的领导层的培训是必须的，而且最好能够进行定期的重复培训和交流，进行理念的灌输，培养纪律，甚至可以要求每个部门经理定期亲自领导改善项目。只有他们真正接受精益生产的理念并积极参与，才能创造一个良好的环境，使精益生产能够真正在企业得到推行实旋。 2）推行精益生产可以由生产现场外部的人员和内部人员共同推行。 一般来说，由产生现场外部的人员来进行的话会较少考虑到生产效率以外的因素，有利于克服人的惰性，适用于相对较大的突破型项目。而现场内部人员可以开展一些较小的“改善” 的项目，同时负责大规模更新后的维持，保证改善的效果得以维持并持续改进。 3）形成全员参与的文化环境也是绝对必须的。 这可以通过几个方面来提高。 ① 培训，让员工真正了解精益生产的理念和目的； ②是增加沟通，使员工更逐渐适应变革的环境，并能够参与到其中； ③是建立合理的奖惩措施，包括对进行改善项目的团队进行评比并给予适当的奖励，也包括提高多技能员工的薪资水平以激励员工乐意进行个方面的提高， 同时降低员工的流动率。 四.结论 认识到精益生产在制造企业中的推广和实施并非一蹴而就的事，在这一过程中，关键要做到所有的职能部门都理解并围绕统一的目标展开工作，通过培训改变员工观念，选择合适的人员担当推行的主力并保证全员参与，另外，有效的激励机制以及领导层的全力支持也是不可或缺的因素。相信通过这些措施的实施，我们可以对精益生产本身的实施进行“改善”。  |
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