谁偷走了你的客户？答案是…

文/哈维·汤普森  由销售与管理整理首发

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愚蠢，就是用同一种方法一次又一次地做一件事，却期待有不同的结果。

——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein，1879—1955）

今天是全新的一天。在旧环境下有用的东西，比如简单地基于你的产品性能在你的市场中竞争，此时此刻已经不再奏效。科技致使大多数新产品可以被轻易地复制，并让竞争对手们能够在很短的时间内制造出升级版的产品。现存产品的差异化提升方案（比如肥皂产品让衣服“比白更白”的切实升级，或者车房的额外膨胀型滑出房间，造就“家外之家”）往往不能给企业制造喘息的时间去享受行业领先地位，或者收回投资成本。结果是，企业必须寻找新的客户导向型价值传递方式，为本质上毫无差别的产品提供补充。

让我们来思考一些例子：一辆丰田（Toyota）车和一辆日产（Nissan）车实质上有什么区别？先锋基金（Vanguard）和富达投资（Fidelity）的理财产品有什么不同？美国联合航空（United Airline）和美国航空（American Airline）的座位和飞机是不一样的吗？安飞士租车公司（Avis）和赫兹租车公司（Hertz）提供的车真的有区别吗？如果蒙住你的眼睛，你可以说出喜来登（Sheraton）和希尔顿（Hilton）的酒店房间有什么不同吗？没有商标的话，你可以辨认出日本三洋（Sanyo）和韩国三星（Samsung）的电视机吗？不？那么这些公司今后要如何获得你的青睐？更不要说如何激励你成为他们的多次重复购买的忠诚客户。

你说价格？用一个更低的价格来进行差异化？或者可以通过一个所谓的“会员卡”提供折扣或航空里程数给你的常客？两种方式都很普遍而且容易实现，也有助于像商品一样提升客户们对于所提供产品和服务的看法：人们常常持有数张会员卡，并往往会为了获得最佳交易（价格或里程数）而从一个商家跳到另一个商家。低价或会员卡逐渐变成仅仅是留在游戏中——而不是取胜的一种手段。

在大多数行业中，企业必须不断地寻找新方法来实现差异化和构建竞争力。在早期的客户导向型企业（参见图2-1）身上，它们找到了答案：专注于客户，不仅仅是简单地在企业的产品特征上，而且要在每一次互动中保持独树一帜的客户体验价值主张。

随着企业战略从产品到客户的迁移（以及触点互动过程中客户可以获得价值），大多数行业中的企业正在致力于构建一个制胜的客户体验。这导致了服务和客户友好型产品呈现螺旋式上升，成了高价值客户的心头好。得力于诸如互联网的科学技术，综合性企业数据库、数据挖掘以及能够实现客户订制最大化的应用和流程已经涡轮式提升了所能做到的订制化和个性化程度。举个例子，客户个人在富达国际投资（Fidelity.com）或嘉信理财（Schwab.com）的网页中，可以根据自己的品位、兴趣和需要，订制自己的电子商务交易。无论如何，随着产品、服务或信息的电子交易化，要为客户在他或她的个人屏幕上设置专属的途径所需的增量成本变得非常少。

然而，随着每一次优秀、个性化的服务体验的增加，客户期望也相应上调了。客户对下一次所收到的产品和服务的期望基准达到了新的水平。这个上升的期望水平对客户后续的心态以及和其他公司的互动都产生了影响。你在亚马逊（Amazon.com）的一次非凡体验，比如按照你的需求提供增加了个性化成分的产品，将成为你下次在有线电视频道购物的期望。在公司A体验到的一次愉快的互动，将成为以后你在公司B购物时的期望。在某一个行业中的非凡体验也将提高你对其他行业的期望，即使行业间的成本结构和科技水平可能大不相同。

另一方面，我们还可以通过用户友好渠道（比如互联网）来获得新的期待值，同时也是独一无二的合算和有效的方式。不久之后，客户们对于后续所有渠道（比如具备同样功能的智能手机移动端）的互动都会有相同的期望，并可能为此付出更高的价格。最终的结果是，所有行业中的公司都在互相竞争，努力满足不断提升的客户需求，并不断提高产品和服务的灵活性、可用性和个性化。

公司总是用盈利手段和奖励供应给现存客户并将其留住，而不花费高额的销售成本去吸引新客户或卖给新客户，这一致力于客户留存的战略带来了非同凡响的效果。昔日沃顿商学院的一项惊人研究发现，根据行业数据，客户流失率减少5%到10%可以带来高达75%的额外利润增长。该研究显示，重复销售的成本更低，简单地留住现存的客户将带来巨大的财务利益和利润增长，甚至不用增加任何销售量。

竞争对手们通过更高程度的个性化产品和服务将客户们吸引走了，你必须更加努力地留住你的老客户同时获取新客户。假定你在现存客户中的销售收入水平是既定的，那么，维系现存客户就是当前最重要的业务之一。

客户流失率为70%的汽车企业及其经营情况为这个问题提供了一个很好的例子，尤其是在我们观察企业相对竞争地位的时候（见图3-4至3-7）。

回头率

忠诚度是相对的，与其相反的是一个品牌的客户流失率。该汽车公司只有30%的忠诚客户会重复购买，也就意味着70%的客户不是回头客而会选择竞争对手公司的产品。（忠诚度的其他定义中还包括诸如客户是否会重复购买部分产品或服务等，但是在这个案例中，我们暂不考虑这些情况。）

由于所有汽车公司都试图通过单纯地保持现有市场份额来维持年增长目标，汽车市场的扩张速度并不充分。对于任意一个想要获得显著增长的公司而言（见图3-4），必须以现有的回头客作为基础，然后还要从其他公司捕获（偷走）客户或者市场份额。汽车行业中，这种情况被称为征服。征服的成本昂贵，由于不仅仅要纯粹满足回头客的需求，还要吸引和卖给新客户，其中的市场支出要大得多。与竞争对手相比，由于成本与品牌X的征服需求量息息相关，将导致品牌X的利润和股东价值都遭受巨大的影响（见图3-5至3-7）。

 忠诚度的效益

举个例子，为了获得战略财务预算，品牌X设定了一个5年销售收入成长目标。假设所有客户都是回头客并将再次购买，比如说每四年购买一次，那么公司每一年都有一个坚实的老客户基础，并只需要吸引和获得一小部分的新客户就可以达到成长目标。然而，鉴于品牌X有30%的客户忠诚率和70%的客户流失率，很快会出现一个新问题（见图3-6）。

 

在这个例子中，每年雄厚的回头客基础并不存在，品牌X必须首先重新设置基准线，调整到只有30%客户将再次购买。接下来的一年里，在获得任何“成长”之前，我们必须找到替代品来填补流失的70%客户量。然后，我们必须获得一个额外销售量，同样主要来自新客户，以实现业务和收入总量的增长。

那么，和一个具有更高客户忠诚度和更多回头客的竞争对手相比，又是怎样的一个情况呢？（见图3-7）

 

忠诚度的竞争性影响

对于品牌Z，我们看到了一个明显不同的财务画面。品牌Z的66%前任客户是回头客，形成了低成本、高利润的销售。相较于品牌X必须承担更高的花费和单位销售成本，以及具有较少的活动资金用于其他领域的投资，如客户服务或科研和发展，品牌Z取得了远远超越品牌X的巨大竞争优势。图3.5和图3.7的财务含义意义深远。即使两个公司都维持了同等销售量，但是它们的销售成本——以及由此产生的利润和股东价值——将是大不相同的。这一巨大的差异是客户管理和面向客户业务成了企业流程中最重要的一环的原因，也是客户忠诚度跃居2002年CEO优先事项的清单第一位，以及客户留存率成了留住、吸引、发展的管理体系中最重要的元素的原因。

在后金融危机环境中，全球的企业开始面对的现实是客户战略将成为未来生存的基础，更不要说成长。人力资本（在何时、何地所必需的恰当技能）和创新、卓越运营也成了他们的至关重要的辅助因素。

为了真正着手或继续客户导向的旅程并维持行业领先的忠诚度，企业要如何做准备？图3-9举例说明了一个普遍的观点和漏洞。

客户导向的最大障碍

从图3-9中，我们可以看出，企业普遍持有的观点与其最初致力于进行客户导向转型并管理客户忠诚度时是一样的。经理人都坚信企业面对的最大问题是实现客户战略的基础和新流程问题，以及为此而支付的昂贵代价。在他们看来，稍微容易一些的是战略的创造性发展，紧随其后的是现存公司文化的改变。

 

然而，我在全球多个企业的工作经验告诉我，图3-9中的排序其实是上下颠倒的。经理人的关注点完全正确，但是缺乏实际经验导致了排序的困难。虽然上述的三个因素都极端重要，但是，事实上企业文化往往是揭露客户战略最佳内容的隐形障碍。在现实中，许多今天备受尊敬的品牌［比如行业巨头日本东芝（Toshiba）、甲骨文公司（Oracle）、美国通用（GE）和微软公司（Microsoft）］仍然在不断地接受从产品导向型到客户导向型征途中的文化挑战，然后从产品和服务中找出解决方案。这些企业发现巨大的文化差异可能是改革过程中最难解决的问题。

 

*本文摘编自《谁偷走了我的客户》，北京联合出版公司出版。