|
一般房地产公司都是一个控股公司，下面几个项目公司的模式。项目公司可能业态不同，有的是写字楼，有的是住宅，有的是商业等；有销售型物业，有自持物业；自持物业有出租的，也有自己经营的等不同情况。因此房地产集团公司涉及到的行业应该很多，如果是专业的房地产公司稍好些，如果多元化的，那就复杂一些。今天仅以专业的地产开发为例吧。 首先要考虑公司的整体战略方向，年度经营目标，管理目标。如果公司定的今年的战略方向是去库存，年度销售目标多少亿，比上年增长多少，那么我们考虑的销售会多一些，在制定计划时充分考虑销售的风险。如果今年定的目标是实现多少竣工面积，交付多少面积。那么我们考虑的一定是计划方面的风险，包括设计计划、招标计划、工程计划等的内容。如果今年的管理目标是成本精细化，那么多考虑相关成本的风险。总之，公司的大方向就是审计计划的大方向。 其次考虑采取何种方式。有的项目比较远，也许一年去一趟，有的项目在本区域比较方便，可经常去。根据实际情况，我们采取比较远的公司去一次就要解决很多问题的方式；比较近的项目采取专业专项审计的方式来解决问题，比如这个月专门做营销，并且同时做几个项目，隔2个月专门做洽商变更等，这种的好处是可以集中暴露很多专业性的问题，不同项目互相借鉴风险事项，对于审计部门来说，也可以共同解决共性问题。 再次是考虑审计时机。审计时机选择好是审计效果就好，例如，做销售审计，一般会选择开盘后2个月，这样销售数据也比较全面，销售内部控制流程也执行完整，收款也比较稳定，营销合同执行也完成了一大部分，因此这个时机做销售比较好，如果再晚一些，那有些风险就不能提前暴露，给销售带来隐患。当然不同的项目情况不同，有的项目会分几期开盘，那最好第一期开盘时重视一下。还有合同审计，要选择合同执行了一定阶段再去，效果会好。招标审计，我认为如果平时监督的效果不好时，应该定期审计，如半年一次审计，当然招标审计有些特殊，有的是集团采购，有的是项目采购。因为招标是一个常态性工作，因此比较适合定期审计，和财务审计相类似。那比较远的项目，就考虑全面审计的时机，一次性全面检查，并且各种业务都有兼顾。 再次要考虑人力问题。有多少人做多少事，但要突出重点，解决最需要解决的问题。我见过有的部门只有四五个人，一年安排了接近20家下属公司的审计，明显不合理，最后好像只完成了三分之一。还要考虑每个审计人员的专业特长，安排各自承担的重点。 再次要考虑一些突发的审计事项应预留时间。如离任审计，虽然本人认为该类审计必要性不大，特别是民营企业。如调查类工作，接到举报就得去执行，这个无法提前预知。还有些尽职调查工作，对外购并要对目标公司实施审计。 最后再考虑每个审计项目的时长及交叉问题。大部分审计安排，一般会交叉作业，一个团队同时开展1.5个项目，如一个项目在后期阶段时，如现场审计完毕开始起草报告时，要立即开展下个项目的前期阶段，开始立项、审计计划、方案、通知阶段。这样可以充分利用审计工作量的饱和度问题。 主要考虑了以上几个问题，我们就很好的安排年度计划啦，而且可以安排到以半月为单位的计划里。当然，每个公司的情况不同，计划有所不同，但是一定要突出重点，解决最主要矛盾，提升内部审计的价值。杜绝那种不分主次安排一箩筐工作的计划模式，希望我的经验带给大家一点点启示。 文 转自房地产企业内部审计分享会（ID：nbsjfxh） |
|
|
