岁末年初，各家公司的年度董事会正在筹备或进行之中。
我参加过（出席或列席）数十次不同公司的年度董事会，包括公司董事会下的战略与风险管理委员会、审计委员会、薪酬委员会的年度会议，有一些心得、体会和想法，分享给公司的领导者和董监高们，供参考。一、关于年度绩效的分析与评估 本文所说的年度绩效，主要是指年度经营计划和财务计划（预算）的完成情况。年度绩效的分析与评估十分重要，它影响到：公司中期规划、五年规划的重新审视，公司战略的评估，业务战略和职能战略的修正，下一年度经营计划和预算目标的确定，公司重大风险的识别与评估，内部控制的缺陷认定和有效性评估，公司下一年审计计划拟定，等等。有些企业过于强调利润指标、EVA等财务指标的完成情况，年度绩效分析评估与相关的宏观经济分析脱节，与行业（产业）分析脱节、与对标企业、主要对竞争对手的分析脱节，不能内部与外部结合、长期与短期结合、领先指标与滞后指标结合、业务指标与财务指标结合，甚至不能与本企业的实际情况结合。例如，我们在分析和评估收入完成情况时，需要结合在手订单、销售额（有的房地产企业销售额与报表上确认的营业收入差异在50%以上，这是行业特点决定的）、即将签订的销售合同、公司的业务发展战略、营销战略等进行分析，只就财务报表上数据进行讨论是得不出正确的分析评估结论的。
二、关于年度经营计划与预算 公司年度的经营计划与预算，需要与中期（三年）和五年规划，以及公司的使命、愿景、长远目标、公司战略等良好衔接。
企业的战略规划过程、计划与预算过程、业绩管理过程是相互融合、相互促进的。很多企业的这三个过程融合的不够好、特别是没有注意发挥业务与财务的相互促进作用。
我在《企业预算管理的要点与难点》公号文中，列出了企业在预算编制环节、执行环节和考评环节中常见的问题，供大家参考。在我们线下的“企业预算管理：战略视角与方法改进”专题研修课程中，我们会和学员们一起深入分析企业预算管理中常见问题的成因，并提出相应的对策建议。欢迎关注我们的线下活动公告，参加我们的线下研修课程。三、关于内部控制自我评价 内部控制也好、风险管理也好，目的都是为了识别、评估和管理好公司各层面、各类型的风险，为公司目标（特别是年度的业务目标和战略目标）的实现提供合理的保证。有些大型企业设置了专门的内部控制或风险管理部门，与人力资源、财务、审计等职能部门是并列关系。
有些企业在财务部门下设一个内部控制或风险管理处，内部控制的建设工作由财务部牵头组织；内部控制的评价由审计部牵头组织。很多企业（包括很多上市公司）的内部控制评价只是走走形式。以上市公司为例，95%以上的自我评价报告，都说自己的内部控制没有重大或重要缺陷。实际上呢？不少上市公司都没有很好地完成自己的年度目标、三年五年的规划目标，没有达到行业的平均水平，也没有实现公司的战略，其内控必定存有重要或重大缺陷。根据我们的观察与调研，很多企业并没有真正理解内部控制与风险管理的实质，有些企业甚至在内控上越发力，内耗、摩擦越大，绩效越差。四、关于内部审计工作总结与下一年审计计划 公司内部审计实务中存在两个常见的重大缺陷：一是没有深刻理解内部审计的目的和职能；二是风险导向的内部审计理念没有真正树立起来。内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动。其目的在于为组织增加价值和改善组织的运营。它通过系统化和规范化的方法,评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现其目标。很多企业的内部审计工作主要是财务审计、合规审计、离任审计等，在绩效审计、内部审计、信息系统审计方面做的很不够。没有充分发挥内部审计“通过系统化和规范化的方法,评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现其目标”的作用。
2016年年初，国际内部审计师协会（Institute of internal auditors）做过一个调查，向一些大型企业的董事会成员、董事长、公司高管发出调查问卷，收到1000人以上反馈，调查发现：
1. 内审人员要了解公司使命、战略、目标及相关风险，不能只专注于常规审计。2. 内审人员的第一要务是做好公司内部控制、风险的确认（保证）工作。调查还发现，91%的内部审计部做风险评估；同时，85%的内部审计部根据风险评估的结果做审计计划。我们有多少企业的内部审计部（或与其他部门一起）在制订审计计划前做了风险评估？又有多少企业根据风险评估的结果来做审计计划？
五、关于重组并购项目的审议 有些大型企业设有专门的资本运营部（或战略投资部、投资发展部等）。
有些企业没有设立专门的资本运营或投资并购部门，由董办、财务部门负责实施公司并购重组的具体计划。上市公司董事会下一般设有战略与投资委员会（或战略与风险管理委员会等），负责重大投资项目的评审与决策，有些重大的并购重组和资本运作项目需要经股东大会审批。我作为预算顾问曾经多次参加过一家中药企业不同年度的董事会，公司当时的经营业绩非常好，收入10亿多、利润4亿左右，现金流充沛。公司董事长（也是公司的大股东、实际控制人）多次在董事会上表示，要运用好公司的现金，收购同行业的一些企业，或者整合上下游产业链，促进公司持续、健康、快速发展。但公司并没有专门的并购部门，没有指定并购项目的负责人，在年度预算中也始终没有作出安排：谁来负责并购事宜，需要哪些资源和支持，如何评价并购团队的绩效，以及相应的奖惩政策，等等
当然，这并不能说明公司的战略有误，我要表达的意思是，公司重大的并购重组项目需要董事会深入讨论，需要发挥集体的智慧，需要在公司的年度预算中作出安排、需要有专门的团队去落实并购计划。还有一些国有企业，要求被并购对象有收入、有盈利，这限制了我们对并购目标的选择。三无公司（无产品、无收入、无利润）尚且可以在A股上市，为什么就不能成为我们的并购对象？六、关于绩效评价和薪酬激励制度 企业（特别是一些国有企业）的领导者和管理者大都对机制的重要性有深刻认识，也比较注意机制的建立与作用的发挥。
但是，有些企业只是强调约束机制的建立和完善，对于激励机制的强大作用力认识不足。并且，也没有深刻认识到科学合理的绩效评价制度是建立良好激励机制的前提。很多企业的核心高管、重要中层和关键技术人才流失，其中一个主要原因就是缺乏科学合理的绩效评价制度和薪酬激励制度。完善企业的绩效评价制度和薪酬激励制度是非常艰巨的任务，国有企业和私营企业不一样，上市公司与非上市公司不一样，不同行业的企业、同一企业在不同发展阶段也不一样。记得有一次公司董事会讨论薪酬制度，公司花重金聘请了某国际著名人力资源咨询公司担任顾问，当咨询顾问向我们介绍同行业企业（主要是对标企业和竞争对手）高管的薪酬和主要收入时，我们对其数据来源和金额提出了许多质疑。咨询顾问解释不清，其所提供的薪酬激励方案也缺乏针对性和可操作性。建立科学合理的业绩评价制度和薪酬激励制度，是艰巨但又必须做好的事情。因为现代企业之间的竞争，本质上就是人才的竞争。
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