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潜能开发大师安东尼·罗宾说过：“沟通的质量决定生活的质量。”我认为，一个沟通能力强的人应该有三种本领：1.复杂的事情用简单的语言说清楚；2.能让对方感觉碰上了知音（会聆听）；3.用的语言都是阳光的、积极的、鼓励式的，总的效果是让对方感觉很好，对自己也充满了信心。 怎样将一个问题用正面的方式去沟通好，是职业经理人必备的能力。职业经理人首先要有能力发现问题，但发现问题只是容易的10%，解决问题却是困难的90%，要靠大家的合作。找问题容易，让对方接受问题而且还愿意配合你解决才是真功夫。 将问题直截了当地说出来当然容易，将问题包装好再沟通就困难多了。有的人的心态是：“反正将问题说出来我就算完成任务了，是否能解决就要看对方是否能接受了。”如果抱着这样的心态，办事效率就会大大降低。如果沟通方式不合适，大家的沟通就将都停留在情绪化层面上，问题永远得不到解决，能力也没法发挥。 沟通不仅仅是说话 因为工作关系，我常常要坐飞机，也经常留心机场工作人员的服务细节。有一次下飞机时，看见一位地勤人员在指挥乘客转机，他站得歪歪斜斜的，手势也很不专业，脸上的表情就是一副很不耐烦的样子。我看着他，突然想起“沟通大部分是情绪”这句话，这位地勤人员也是在与乘客沟通，但我相信他的肢体语言一定引起了乘客的反感，本来不错的用户体验可能就因为他的表现而打折扣了。 所以，沟通不仅仅是说话。曾经看过这样一个说法，一次完整的沟通当中，有70%是语气和肢体语言，实际的说话内容只占30%。换句话说，如果你的语气、肢体语言引起对方的反感，那你说话的内容就没有什么意义了。不论穿着也好，动作也好，都是无声的语言，稍不注意就会沟通失败。 很多年轻人在交流时有个误区，以为说话的内容决定一切，其他什么都不重要，所以他们常常会纳闷：“我有那么好的想法，为什么对方不接受呢？”因为沟通不光是靠说话内容，如果对方不喜欢你，他在情绪层面上已经关了门，你的内容再精彩也没有用，甚至会因为负面的情绪将你的内容扭曲。 讲话不是艺术是沟通 我在加拿大工作的时候，有一位同事是从英国来的，我们是同一个部门的，所以彼此比较熟。有一次我们聊到英式英语与美式英语的区别，他认为美国人是不会讲英式英语的。美式英语是为了沟通，所以要简单，英式英语则是用来表现语言水平的，如果听不懂，是因为你文化水平低。 但后来我发觉他的观点并不完全体现英国人的文化，英国女皇的讲话就简单易懂。 有一次讲完课后，有一位同学提了一个很有意思的问题，我回来后一直在思考。这位同学说：“至少有五六次，你说完上半句我就已经猜到你下半句要说什么了。”我当时愣了下，感觉到他的意思是说我水平太低了，要不然怎么总能让他猜到我要说什么呢？ 我当时的回答是：“你这样说的话，那我就成功了，因为我的目标是沟通，就是要让你听懂。”后来经过再三思考，我更加肯定这个答案。如果我讲课总是让对方猜不到、听不懂，那我就是失败的。在我的“学习的四个阶段”里（见后文），听懂是第一步，关键还是实践，实践之后才能说是真的懂了，但如果连听懂都做不到，那讲这些课就真是在浪费生命了。 有一本书叫《一分钟经理人》（The One Minute Manager），里面的内容对我的管理风格有很大的影响。这本书很薄，内容很简单，用讲故事的形式来传达管理理念，读起来轻松有趣。 事实上，在日常生活中也一样，讲故事是一种很重要的沟通技巧。光听理论很沉闷，但如果通过故事讲出来，接受程度就大大地提高了。稍加注意你就会发现，很多名人讲话都包含很多小故事，因为故事比理论好听、好懂。 乔布斯的创新秘诀中有一点就是“能讲动听的故事”。苹果的产品发布会就像一场震撼人心的流行音乐会，乔布斯讲话的过程中，台下不断掌声雷动，因为他讲故事的功力是世界一流的。他认为如果没有一个好故事，再好的创新也没有用。 没意见才是最大的风险 要将企业内部的沟通扼杀掉很容易，只要不对任何事情提出反馈，沟通很快就会停顿下来。 有人给你提出相反意见是一件很难得的事情，作为一个职业经理人，你一定要捍卫并且鼓励这种行为。也许你听完之后，还是会做出和之前一样的决定，但是至少你鼓励了对方，下次他还是会给你提出许多意见。 一个公司如果没有人敢提出不同意见，其实是有很大风险的。所以，虽然最后的结果可能是一样的，但是你多听了一两个意见，这对以后的决定会有很大的帮助。 当然，给予反馈并不局限于用语言来表达，别忘了，沟通当中有70%是语气和肢体语言的沟通。别人说话的时候，我们应该学着通过肢体语言来告诉对方你已经听到，而且有兴趣听下去，比如身体前倾、适时地点头和微笑，最关键是要让对方感觉到你在用心聆听。如果对方有很多话要说，你只需要用肢体语言来鼓励他，适当的时候用简单的语言总结一下，确保他不会跑题，但千万不要随意打断对方。 吵架是负能量的发泄 在公司开会时常常出现一种情况，大家讨论一个重要问题，形成了两种不同意见，双方互相攻击，各执一词，互不相让。深入讨论之后，发现大家的观点其实是一致的，只不过一方在谈策略，另一方在谈执行，虽然大家有共同的目标，但讨论的内容层面不一样，结果就好像吵架一样，其实完全没有必要。 事实上，吵架是一种负能量的发泄，是在用情绪化的方式表达自己的意见，而且只是单方面的发泄，很难达到沟通的效果。 世界上很少有事情有绝对的错与对之分，全看你从哪个角度去看事情。然而每个人都认为自己是对的，吵架就是因为双方都要证明对方是错的、自己是对的，对于解决实际问题毫无帮助，这种吵架有意义吗？ 要避免吵架也很容易，先来一招“换位思考”（调整心态），再来一招“不怕丢脸”（诚心道歉），如此，对方就会失去攻击的动力，甚至会晕几秒钟，不信的话可以试试。 在网上看到这样一个小故事：有一对年轻的夫妻，太太心情不好的时候就会说一些很难听的话，拿自己的丈夫出气，她觉得丈夫是自己最亲的人，心里不高兴只有跟他才能说出来。 从这位太太的角度来讲，她这么做好像很有道理，但是从另外一个角度来说，你最亲近的人可能也是最容易受伤害的人，因为他最在乎你说的话。所以不要以为和亲近的人沟通就可以不太客气，与自己的下属沟通也是一样的道理。 每个人都会有心情不好的时候，你可以将心里的不愉快说出来，但是不要骂别人、拿别人出气。最亲近的人不是你出气的对象，你可以跟他分享心里的郁闷，但不能用迁怒的方式来表达，直接说出心中的烦恼或许是更好的方式。 一次在清华大学讲课，有一位男同学问我成功的秘诀是什么，我半开玩笑地说我娶了一位好太太，很多女同学听了笑得特别开心。那我太太到底好在什么地方呢？我说她是我信心的来源，她从来不批评我，我在家是从不会做错事的。她对我只有鼓励，没有批评，因为她知道我在外面工作，整天有人批评我，回家了就不需要她再来批评。这时候男同学的笑声就特别响亮。 我一直很反对批评，因为我相信人需要鼓励才能成才，而不是批评。我认为成功应该是鼓励出来的而不是批评出来的，我不太赞同那种爱之深、责之切的做法。批评是一种效率很低的沟通手段，它只能做到：1.情绪化；2.通过批评别人来证明你高人一等；3.将一个很理性的讨论变为情绪的碰撞。 此外，批评对方做的事之前，要先问问自己，你批评的是这件事情不应该做，还是你对别人做事情的方法看不顺眼。如果是后者，那最好忍一忍，因为你做事的方法也不一定是最好的。 沟通就是执行力 在一个论坛上，有人问我什么是执行力，我脱口而出：“沟通就是执行力。”在今天这个社会，单打独斗的时代已经过去了，所以执行力通常都是指团队的执行力。一个团队要有很强的执行力，一定要有很清晰的目标，具备非零和博弈的心态，再加上一流的默契，而以上所说的每一项都离不开沟通。 团队成员之间的默契是企业获得成功的基础，而良好的沟通机制则是建立默契的关键。而且，要将沟通机制运用于从基层到高层的所有员工，建立开放而双向的沟通环境，才能使企业具备强有力的执行力。 我认为管理就是沟通，一家沟通顺畅的企业一定是执行力很强的企业。我们甚至可以在沟通前面加上“简单”两个字，大家觉得有道理吗？不能用简单的语言让大家理解的理论永远都是理论，没有执行的可能性。 领导应该和员工谈什么 思科一直都有一个开放沟通的文化，就是说员工可以与任何层级的领导单独谈话。这种沟通方式在公司里面是受到鼓励的，但这种谈话一定要有清晰的定位，就是说应该有所谈有所不谈，否则就会给组织带来不必要的困扰与内耗。 我每次与员工谈话的时候都会坚持以下原则： 1.聆听员工对公司的正面与负面的意见； 2.当员工提出一些要求的时候，只能听，不能表态，但要鼓励员工将这些要求向他的直接上司表达； 3.利用这个机会分享一下公司最近的发展情况和趋势，达到激励员工的作用； 4.指出员工最近做的一些值得表扬的事情（这个要预先准备），利用这个机会再次宣扬企业文化； 5.千万不要有帮助员工解决问题的心态，避免养成员工的依赖性，员工提出问题的时候，要引导他自己提出解决方案。 通常，一个部门里面我会跟数位员工沟通，将听到的情况做个总结，然后与部门的直接领导沟通，要求他对员工提出的意见做出一个判断，并做出一个行动计划来满足一部分合理要求，与员工沟通并执行到底。 和高管沟通的机会往往是把双刃剑，沟通得好是好事，但如果沟通不好就会变成坏事。一次沟通就好像给你拍了一张照片，这次的印象将长时间留在他们脑海里。 与高管沟通的要点 和高管沟通时，要说清楚三点：第一，你想和他沟通的问题是什么，要描述清楚，要具体；第二，你的解决方案是什么，不要将问题扔过去，如果你有足够的时间，最好提出一两个具体方案供他选择；第三，你需要他怎么帮忙。他听完了你的问题，也知道了你的想法，所以如果你能帮他很快做出一个决定，他会感谢你，会觉得这样的沟通是有效率的。 优质策略需要优质的沟通平台 我认为企业的策略层需要有一个沟通平台。很多公司的高管层会安排一些off site meeting，也就是大家出去聊，但是基本上仅是做回顾，就看看公司情况怎么样，策略上必须要做何种调整。 如今我们有各种各样的管理模型和工具，我认为没有好坏之分，但是一定要将这些工具和模型变成管理机制的一部分。即变成管理层开会时必须要用到的一种东西，只有这样，才能将这个工具的作用发挥出来，才能确保高管之间有一个沟通的平台。
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