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——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。 《进化：组织形态管理》 传统企业转型等于供给侧改革，也可以说供给侧改革等于传统企业转型，两者休戚与共，听命运共呼吸。 在以前的文章中我一直反复强调，供给侧改革的重点并不是创新，而是政府职能转变，同样对于企业而言，传统企业转型也不是商业模式，而是新组织设计，无论是政府职能转变，还是新组织设计，都将围绕一个核心思想——释放员工的创造力（传统企业转型“三引擎模型”也是这个道理），当一个社会、一个企业具有了创新的土壤时，创新自然而然就会到来。反之，在传统的治理（管理）模式下，人们的创造力始终处于被压制状态，无论如何激励，都将事倍功半。这一点正在现实中上演。 转换政府职能或者是新组织设计都是为了解放人的创造力，提升社会与企业的生产力，通过生产力的提高，达到经济结构转变或者是传统企业转型，二者道理完全一致，而且根本无法绕开。 中国目前处于工业?.0时代 这个问题可以从市场发展规律中找到答案。 从全球经济发展趋势来看，一体化是大势所趋。这种趋势主要是通过两种方式、经历四个阶段实现。在这两种方式中，一是通过产业价值链不断的向下游延伸，从农业经济迈向知识经济，这是纵向的发展格局；二是通过经济体之间相互融合而不断扩大，通常是发达的经济体带动落后的经济体，这是横向的发展格局。在经济生态发展的四个阶段中，首先是自由经济发展到垄断经济，其次是经济体之间联盟与合作，然后是稳定经济共同体的产生，最后就是一体化经济生态形成，两个方面、四个阶段相互交错、同时进行，使不同的经济生态融合逐渐成为一个经济生态圈。其中，四个阶段恰恰体现了四个工业时代。 市场生态发展规律 工业1.0时代是产业发展初期，这时产业生态非常封闭，因此才会导致垄断竞争的形成，竞争主要体现在对独特资源的争夺，谁获取了独特资源谁就能在竞争中占据有利地位。股东价值形态出现在这个时代。 工业2.0时代是产业快速成长期，这时产业生态相对封闭，产业之间开始出现经济联盟与合作，产业集群逐步形成，竞争主要体现规模扩张，“做大、做强”是竞争方向，大型、巨型企业多出自这个时期，这也直接导致产业生态迅速发展。精英价值形态出现在这个时代。 工业3.0时代是产业发展成熟期，这时产业生态相对开放，产业价值链相互交叉，产业生态之间开始融合，竞争主要体现在企业创新能力，为市场提供更多更新的产品，这导致市场生态空前的繁荣，产业生态群落（产业生态圈）初步成型。客户价值形态出现在这个时代。 工业4.0时代是产业发展衰退期，产业生态不断融合最后形成一体化经济生态圈，这时产业生态高度开放，企业价值创造所需的任何资源都可以轻松在市场生态中找到，竞争主要体现在企业品牌，此时市场经济逐渐走向衰退，人类将迈入知识经济社会。利益相关者价值形态出现在这个时代。 如果要问，中国处于工业哪个时代？应该是从工业2.0向工业3.0转变阶段，在2016年底，西方的研究机构也提出了同样的观点。这个阶段典型的特点是从产业集群迈向产业群落，传统区域型的经济发展格局必然会被打破，然而跨区域经济治理的模式尚未形成，因此政府职能转变显得异常重要。同样在这个阶段传统企业普遍面临转型危机，传统企业形态根本无法适应市场发展的需要，必须进行新组织设计，这就是从精英价值形态向客户价值形态演变，未来只有客户价值形态才是最佳的企业形态。 从进化—危机路线图中寻找答案 供给侧改革与传统企业转型之间的必然关系，可以从企业形态进化规律与进化——危机线图中找到答案。 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形；精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如链条形(八边形)，利益相关者价值形态形如圆形。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。 企业形态进化规律 企业进化—危机路线图是用来描述市场发展规律与企业形态进化规律之间的关系。企业形态通过解决危机完成进化过程，危机把市场与企业紧密联系在一起。 企业进化—危机路线图 在整个工业时代，企业将经历四种典型组织形态，体现了企业组织的四个生命历程：初建期、成长期、成熟期、衰退期，而每个企业形态又经历一个生命周期，也分为初建期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，下一个形态的初建期与上一个形态的衰退期链接在一起，构成一个完整的进化过程，如果未能延续下去，则企业形态演变终止，这就是企业生命周期规律，也是组织进化规律。 在企业生命历程中将经历十二种危机，这些危机均为系统危机，也就是说只要企业处于某种组织形态存在就必然会面临这种危机，这种必然性是由于人性所导致，正常情况下必然发生，正是由于这些危机才导致企业不断变革，变革推动企业发展，最终企业实现变形，进化到下一个企业形态。也可以说没有危机存在的企业并不是正常的企业形态，根源在于人性本身并不完美。 从一个企业形态演变到另一个企业形态时，必然会遇到一个企业发展“瓶颈”，也可以称为“转型”，每一次“瓶颈”都是由双重危机“接力式”构成，一共经历三次发展“瓶颈”。目前中国经济与传统企业其实都处于“瓶颈”之中，而这个“瓶颈”则是第二个，这个瓶颈由“市场（客户）危机”与“流程危机”构成。供给侧改革目标与传统企业转型目标都是为了突破第二个“瓶颈”。 如果传统企业未能转型，供给侧改革也必将失败，同样供给侧改革成功，意味着传统企业转型结束，两者相辅相成。 传统企业转型等于供给侧改革 理解供给侧改革需要分析第二“瓶颈”的特点。第二个“瓶颈”由市场（客户）危机与“流程危机”构成。 市场（客户）危机并不是指没有市场（客户），恰恰相反，市场（客户）始终存在，而且相当巨大，但就是无法满足，也就是说市场需求广泛存在，但是供给无法满足。这是为什么？因为需求发生了改变，供给与需求之间开始错位，产能过剩恰恰是针对新的需求才会出现。需求侧已经发生变化，而且不断扩大，然而供给侧却没有改变，这就是当前中国经济发展所遇到的问题。需求的变化体现在消费者希望获得更好的产品，而中国企业却无法提供这些产品，这是供给侧改革的出发点，只有通过提升生产力提升才能改变供给侧，别无他法。市场（客户）危机构成第二个“瓶颈”的第一个危机，这一危机如今已经非常明显。 如何才能突破这个“瓶颈”，必须解决第二个危机——流程危机，这是供给侧改革的关键所在，也是解放生产力必经之路。政府职能转变就是在解决流程危机，在社会经济系统中，把功能型管理转变为流程型管理，打破传统的职能边界，塑造新的价值创造系统。流程型管理的本质其实就是市场化改革，让市场发挥决定性作用。 企业而言亦如此，流程危机是指改变传统的“分工”与“协作”式的产品管理，变成集成化、系统化的流程管理，通过流程再造建立新的价值创造方式，这就是新组织设计的核心内容，很多传统企业至今没有发现这个关键问题。 创新虽然是供给侧改革与传统企业转型的重要推动力，但目前还不是主要变革因素，从进化——危机线路图可以看出“创新危机”只有突破“瓶颈”以后才会遇到，也就是说进入工业3.0时代，或者传统企业转型结束之后才会遇到。因为中国现状是没有创新能力，并非创新能力不足。供给侧改革与新组织设计的目标都是解决创新土壤问题，让创新从无到有，而“创新危机”则是解决创新能力不足的问题，让创新从少到多，此时谈创新显得虚无缥缈，如今创新的呐喊声虽然嘹亮，但却没有什么效果，也就是这个原因。 不难看出，供给侧改革与传统企业转型一脉相承，具有相同的解决方案，关键在能够将二者有机的结合在一起，有计划、按步骤制定改革方案。 |
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