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（红餐网北京报道）2016年11月5至6日，由振华卓越管理咨询团队主办，百度外卖独家协办，NPO法人日餐餐厅海外普及推进机构联办，正大食品特别赞助的亚洲餐饮企业家高峰论坛在中国大饭店召开，活动现场座无虚席。红餐网作为战略合作媒体，全程参与了本次盛会的报道。 以下是新辣道集团创始人李剑先生关于“新辣道供应链建设的思考”演讲实录。
从2004年做新辣道的时候，我就开始思考，在整个经济业态里面我们到底处在什么位置上？到底如何能够取得我们的核心竞争力？为什么钱很难挣？我认为大概包括一下两点。 一、餐饮业大致处在经济格局里的下游，上游的政府，税负是第一环节，地产金融是第二环节。房地产在金融货币上承付的成本越来越高，我们上有税负，下有地产租金，这是行业的第一问题。 二、餐饮业是劳动密集型的行业，大量的居民收入水平的提高，一方面带给了我们消费的红利，但是另外一方面也带给了劳动密集型企业极大的劳动力上升成本的压力，这个压力转化成现在来看，经营上越来越难做。 如何能够让餐饮更有竞争力？一个企业的成功一定不会只有一个点，每个餐饮企业都有自己的点，新辣道做到今天，成功点也有很多，建立供应链要关注的点包括： 一、食品安全这样的问题最终的解决方案一定是行业里面逐步转向产业化升级，做成专业化分工，这是食品安全的根本。 二、消费升级和供应链关系。消费升级的本质是性价比，在温饱刚刚解决的时候，消费者更关注的是产品价格，有供给就行，对品质的要求不太高。随着城市化进程，慢慢开始两级分化很严重，我们会追求奢华，追求高性能低价格。在性价比里面，对于性能方面的提高和价格关联，供应链是主要问题。
三、行业特点。单一的获利方式在当前背景下面临很多挑战，这个挑战像组织和进化一样。大概只有全产业的分工才可能带来整体行业效率的提升，我认为这是未来二三十年餐饮业的主流方案，如果把握住这个，在产业分工里面，如果你有一个清晰的定位，有可能不太接受这个观点的企业也能获得比较优势。这是行业特点。 餐饮食品类企业中极的竞争是供应链的竞争，我个人的体会，两三个店最主要的是有一个好产品，那时候老板什么都可以不关注，只要有一款或者几款让消费者蜂拥而至的产品，开一两个店绝对没问题，之后想继续扩张，就需要搭建营运体系，需要有一套系统保证把这些好的能力传承到十几个店去，这十几个店营运做得也很不错，就要推动开发能力，无论是加盟式的开发还是自营式的开发，总之得有这个能力，保证选址和新店铺的落位能够成功率很高，再然后是品牌宣传能力，保证每一个店消费者都喜欢，增加消费频次和营业额。 供应链的竞争是不是等到了100个店的时候才去考量供应链？当然不是。 供应链考量，对于很多人来说就意味着影响毛利，所有财务报表上有关系的问题无一例外，最后都和产品、供应链有关系。如果没有把这个问题当成战略性的思考，一开始你就没有对财务报表负责任。 讲一下新辣道的供应链现状。一开始我们就想过供应链的问题，第一阶自己建的过程中付出了很多艰辛，基于社会供给不太好。第二个阶段的时候，做着做着发现还是有一些价值的。再到后来，我思考清楚了未来二三十年行业发展的格局，有自己的逻辑了之后就觉得，我可以把新辣道过去十年的建设，有可能是顺应这个时代，变成我们战略点，为企业赢得一些利益。我们坚定不移地把上游的核心能力拿出来，希望把新辣道作为B端的企业，变成一个产业。 现在新辣道的主业一直做得很深，副业我们坚定做轻，相信专业。新辣道把在供应链上那么多年的核心能力做成了一个公司，叫信良记，定位是“高富美”类B2B准成品食材的供应商。
新辣道是做鱼起家的，我们在高蛋白、高含水，美味上的冷冻加工能力强，去新辣道餐厅门店吃到的鱼，没有一斤鱼是在门店活鱼杀的，全是工厂出来的标准化产品，这个标准化产品的食品安全和口味是有技术保障的，这样的能力，我们觉得在鱼这么难做的东西上都能突破，做虾、螃蟹、贝壳呢？我们就开始试验，试验完发现效果很好，所以去年小龙虾也上市了，标准化冷冻，冷冻完到门店，保证60%、70%的利润，干掉所有厨师和中间环节，收效很不错。 另外，新辣道有一个亚洲美食研究中心，一边是食品科学家，一边是美食。我们相信致力于针对B2B准成品，围绕“高富美”类的产品来做，能优化我们的财务报表。我们也希望用最好的辣包和鱼技术，呈给消费者一款很好的产品。
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来自： liutushu139 > 《餐饮管理》
