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华为公司成立于1987年，创立时只有21000元人民币的资本金，3位员工，28年之后的2015年，华为销售额达到了608亿美元，拥有17.6万名员工，这些员工来自165个国家，外籍员工将近5万人。华为今年的销售额预期会达到800亿美金，也就是5500亿人民币左右。在全球经济整体衰退，包括整个行业衰退的大背景下，华为如何达成持续的、有质量的高速成长？其背后的核心动力是公司基于人性之上的制度设计、制度创新和制度变革。 华为制度设计的一个核心点是普遍分享。普遍分享的制度设计主要体现在三个方面： 第一是财富的充分分享； 第二是权力的充分开放、释放； 第三个是17.6万不同种族、不同年龄的知识劳动者对成就感的共同分享。 首先看华为分享制度实验的财富分享。华为实行劳动者普遍持股的股权制度。截至2016年6月底，8.45万员工共同持有公司股权，没有任何外部财务股东，创始人任正非仅拥有这家公司1.01%的股权。这是华为快速成长、健康成长的一个根本性的股权制度设计，是一个核心点。有人认为正是这样一个普遍分享的股权制度，带来了华为“人人做老板，共同打天下”的现象，但这只说对了问题的一半。 货币资本在企业发展中无疑是承担了风险的，理应得到合理的回报，但是资本应节制自己的短期追求和过度贪婪。传统的股东利益最大化是旧时代的产物。在今天这样一个资本过剩、产品过剩的时代，人，尤其是知识劳动者，包括企业家、各阶层的管理者和全体员工，他们才是企业持续发展、长期发展的根本动力所在。所以华为的核心价值观有一条，就是以奋斗者为本。 核心内涵就是要让劳动者，尤其是知识劳动者参与公司发展成果的分享。过去28年华为劳动者年平均收入之和，包括工资、奖金，加福利与股东所得的比例是3：1。正是劳动者普遍分享公司发展成果的机制，才充分地调动了华为中国员工的积极性和创造性，也同时充分地激励了华为外籍员工的积极性和创造性。 依我的近距离长期观察，华为谋求和正在构建的是三个共同体。 第一层是全体员工的利益共同体； 第二层是在利益共同体之上的命运共同体； 第三层是基于命运共同体之上的使命共同体。 明年是华为的第30年，但是未来华为面临的挑战也是巨大的。为什么要讲制度创新、制度的变革呢？因为任何制度在不同的时空条件下，制度的红利都会呈现出衰减的趋势。普遍分享带来的是17万人的群体奋斗，群体奋斗带来的是快速成长，带来的是繁华，但是繁华背后有可能是腐化、山头与惰怠。这就是人性悖论与组织悖论。华为今天可以说处于历史上最好的时期，任何外部竞争对手都不构成对华为的毁灭性打击，能够打败华为的永远是华为自己。所以华为必须持续地进行制度创新、制度优化、制度变革。 任正非过去29年虽然也关注公司的经营、公司的人力资源和财务体系建设，但他更多的是公司的文化建设、制度建设，构建公司文化与制度的依赖，而不是对个人的依赖，更多的时间是关注组织会否走向腐化，是否会形成大大小小的山头、跟人现象，是否会形成成功之后组织的大而封闭，大而惰怠。惰怠是组织之癌，活力是组织之魂。 今天的华为组织变革进入到了一个新的阶段，这个新阶段的核心特质就是要构建长期的输血和换血机制，但输血和换血的变革又要以健康的、渐进的、最小震荡的方式进行。以我对华为最近距离、最密切的观察和理解，我认为华为以简化管理为核心，以针对这个公司可能出现的“大公司病”进行的新变革是艰难的，但一定会是成功的，这和华为强健的文化、以一贯之的价值观有很大的关系。 谢谢大家。 （本文完） |
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