  要在多个领域做世界第一 2011年，任正非提出，华为不是在一个领域做世界第一，华为要在多个领域做世界第一，只要想就可以世界第一。 提出到2020年实现营收1000亿美元目标 2011年，华为提出10年内（2020年）营业收入达到1000亿美元的宏伟目标。为了实现这一战略目标，华为将其业务重组为四大块：电信运营部门、企业部门、设备部门和其他部门。当年，华为新招3万人，积极布局云计算、数据中心和消费者终端等业务。 打造大平台，在多个领域做世界第一 任正非强调，华为要通过打造更为科学合理的管理体系、分配体系平台，基于这个大平台在多个领域做到世界第一。 我们集中了中华民族甚至世界一批最优秀的儿女，这些年干了一些并不怎么赚钱的活儿。社会说我们“床垫文化”、过劳死……都是表明了我们奋斗的艰苦。在这个泡沫的大时代，这么多优秀的人踏踏实实地做实事，一点一点地抠成本，这是十分伟大的。大家想一下，我们这二十年做了多么伟大的一件事情，建立了一个大的平台，这个平台将来可以做许多事，可以有较大的增值。但管理体系、分配体系都没有科学化时，过早的增值，这个泡沫可能让人心毛了，公司就更干不成事了。 这二十多年的磨合，我们已经建立了大平台，如果我们在新时代、新班子的领导下，我们用十年时间把这个平台打造得比较科学合理，这个时候干部也成熟了，我们不是在一个领域做世界第一，我们要在多个领域做世界第一，只要想就可以世界第一。那个时候我们的东西才能增值起来，股票才能增值起来。现在我们还要共同去努力，把这个平台的问题做好，努力优化好。（2011年） 要由国际化走向全球化 华为公司前二十年是推行国际化，是以中国为中心走向世界，华为后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。华为轮值CEO徐直军认为华为正在由跨国运营走向全球化，华为还没做到真正的全球资源整合。 业界对全球化有三个层次的定义：第一是走出去，主要是走出去卖产品；第二是跨国运营；第三是真正的全球化。我们跨国运营是有了，已经在一百四十多个国家开展业务、在当地有机构，但我们还处在跨国运营到真正全球化的路上，还不能算真正的全球化。差距在哪里？我们明确把全球化作为华为公司的一个战略，但现在我们在全球化上有三点还没有做得很好：第一，我们没有做到真正的全球资源整合。即利用全球资源基于可比优势来做全球的生意。比如说这个能力哪个国家的性价比最好，我们就放到这个国家去，这就是最优的，效率最高。客观讲，我们还没有完全做到，我们目前的研发基本做到了，研发我们利用了欧美、日本和中国资源的优势，我们把欧美的优势与中国的优势结合起来了。中国的优势是成本相对低一点，人多嘛，经营体系相对稳定；美国有创新思想，有架构设计能力，能够触到技术前沿的脉搏；欧洲在工程能力上很强。这些能力我们现在都有了。在其他领域我们还没有做到，毕竟我们所有的部门总部还在中国。至于你说的高层有没有外籍不重要。找到合适的人就行了，不是一定要找一个洋人来，才算有全球化视野。 第二，本地化。全球化与本地化是结合在一起的。说到本地化很多人就以本地化员工的比例来衡量，包括是不是本地化的主管。我们认为这不对，我们认为本地化在于本地化的这个团队能不能真正面向客户的业务单独地做经营决策。 第三，我们要在所有有业务运营的国家与当地政府和社区建设一个良好的商业环境，使得他们都感觉到，我们在每一个国家的机构都能融入当地社会。（徐直军，2012年） |
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